NOTE

[1] Per approfondire:

Come vedremo più avanti, il modello presentato costituisce la “versione base” del quadro logico.
Infatti, è possibile (anzi, consigliato) aggiungere colonne riferite al valore di partenza di ogni indicatore, al valore che ci si prefigge di raggiungere e al valore attuale rilevato in momenti prefissati della vita del progetto, a scopo di monitoraggio.
È inoltre possibile definire in modo alternativo i diversi livelli della logica d’intervento, ovvero in termini di impatto (= obiettivo generale), esito (= obiettivo specifico) e output (= risultati attesi o prodotti tangibili); e aggiungere “obiettivi intermedi” alla logica d’intervento.
Tuttavia, poiché queste modifiche non cambiano l’impianto del quadro logico “modello base” ma ne dettagliano soltanto alcuni aspetti, preferiamo mantenere una struttura più semplice a scopo illustrativo ed esemplificativo.

[2] Per approfondire:

La colonna in alto a destra del quadro logico viene lasciata vuota: riporta infatti la sigla “n.d.” (non disponibile) nello schema proposto. In un quadro logico le condizioni indicano ciò che è necessario, insieme a quanto previsto dalla logica di intervento del progetto, per realizzare quanto previsto al livello successivo, più generale. I risultati attesi vengono raggiunti grazie alle attività e al verificarsi di alcune condizioni, indicate a fianco delle attività; l’obiettivo specifico si realizza grazie ai risultati e a determinate condizioni, indicate a fianco dei risultati; e via dicendo. Poiché non esiste un livello successivo all’obiettivo generale, non occorre indicare condizioni a fianco dell’obiettivo generale.

[3] Per approfondire:

Il processo di elaborazione di un quadro logico non segue necessariamente l’ordine di questa descrizione. La descrizione fornita in questo capitolo procede in senso logico, dal livello più generale al livello più particolare, dalla definizione della logica di intervento agli aspetti più specifici. Il processo per la definizione di un quadro logico invece, descritto nel prossimo capitolo, può seguire un ordine diverso: include l’analisi dei problemi e delle soluzioni, l’analisi del contesto e degli stakeholder, la definizione di una strategia d’intervento e altri aspetti ancora.
Un quadro logico può essere letto dall’alto in basso e da sinistra a destra, dal generale al particolare, come proposto nella descrizione che segue. Tuttavia, può anche essere letto dal basso verso l’alto e da sinistra verso destra, dal particolare al generale: questo ordine di lettura alternativo permette di seguire il concatenamento e la coerenza della logica del progetto a partire dagli aspetti più specifici. Gli esempi qui sotto illustrano i principali sensi di lettura di un quadro logico. Entrambi i sensi di lettura sono utili e complementari alla strutturazione di un progetto.

[4] Questo aspetto verrà ulteriormente approfondito in un paragrafo dedicato alla definizione della strategia d’intervento.

[5] Per approfondire:

Le versioni più estese del quadro logico, che vedremo alla fine del prossimo capitolo dedicano colonne ad hoc a queste dimensioni, per esplicitare in modo chiaro baseline e valore-target di ogni indicatore (con anno di riferimento di questi valori) e il valore dell’indicatore in specifici momenti della vita del progetto (valore attuale), sottolineandone l’importanza.
Questa maggior attenzione risponde al consolidarsi di pratiche e processi nel mondo dell’europrogettazione e all’esigenza di monitorare e provare in modo il più possibile rigoroso il raggiungimento di obiettivi e risultati dei progetti: un atteggiamento doveroso nei confronti delle istituzioni comunitarie e nazionali, dei contribuenti, delle comunità beneficiarie e delle organizzazioni attive nello stesso ambito.

[6] Il lungo processo di dibattito, revisione e approvazione del bilancio comunitario (dedicato in massima parte al finanziamento di programmi) ne dà piena testimonianza. Qui un approfondimento su questo tema.

Come strutturare un progetto: il processo e gli strumenti

L’idea progettuale: mettiamola alla prova

L’accesso ai finanziamenti comunitari parte dalla formulazione di una prima idea progettuale, che può nascere da valutazioni di tipo molto diverso. Ad esempio:

dalla risposta ad un bisogno specifico delle imprese, della società civile o delle istituzioni di un territorio;
dalla realizzazione di una ricerca scientifica, di un prodotto artistico o di un’idea imprenditoriale;
dal desiderio di intensificare gli interscambi con altri soggetti per ampliare l’utilizzo di informazioni, esperienze e buone pratiche.

La definizione di una buona idea progettuale è di fondamentale importanza per lo sviluppo successivo del progetto. Essa richiede a sua volta una serie di importanti attività preliminari:

la raccolta di informazioni relative al contesto;
la formulazione delle motivazioni dell’azione che si intende perseguire;
l’analisi del proprio di grado di capacità nel presentare e gestire il progetto;
la raccolta di informazioni e l’analisi di quanto già realizzato nello stesso ambito, in Europa e sul territorio di riferimento;
la riflessione sulla possibilità di produrre un impatto significativo sui beneficiari, in linea con quanto richiesto dai finanziatori;
la ricognizione delle fonti di finanziamento e la strutturazione di un progetto sostenibile.

La Commissione europea (e più in generale l’insieme degli attori operanti nell’ambito dei progetti finanziati) si è dotata di una serie di strumenti metodologici per la concezione dei progetti, per il loro monitoraggio e per la valutazione dei loro risultati.

Il “quadro logico” ¹

La solidità di un’idea progettuale può essere valutata sulla base delle categorie del cosiddetto “quadro logico” dell’intervento (logical framework), uno degli strumenti più importanti per l’europrogettazione.

L’elaborazione del quadro logico costituisce uno dei primi passi dell’attività di progettazione e permette di sintetizzare in un solo documento gran parte del lavoro di analisi necessario alla formulazione del progetto vero e proprio. Questo documento diventa poi la base per valutarne i progressi e le realizzazioni in fase di esecuzione.

La struttura essenziale del quadro logico è riportata qui di seguito. Le diverse categorie che esso utilizza sono definite e analizzate nei paragrafi successivi.

La prima colonna del quadro logico identifica la logica dell’intervento, ovvero l’insieme di obiettivi, risultati e attività che (a diversi livelli) illustrano la ragion d’essere del progetto e ne riassumono la strategia operativa. Le successive colonne del quadro logico servono a dare concretezza ad obiettivi, risultati e attività prefissati e costituiscono la base fondamentale per il successivo monitoraggio del progetto ² .

Quanto segue costituisce una descrizione dei diversi elementi del quadro logico, fornita con elementi pratici e concreti ³ .Più specificamente:

Nel prossimo paragrafo forniamo alcune indicazioni ed esempi che definiscono e permettono di formulare i diversi livelli di “logica dell’intervento” (le “righe” del quadro logico);
Nei paragrafi successivi forniamo invece indicazioni ed esempi che definiscono e permettono di formulare le colonne del quadro logico relative a indicatori, fonti di verifica e condizioni.

Strutturare la logica dell’intervento

Logica dell’intervento: OBIETTIVO GENERALE

Definizione: Il contributo del progetto a un più ampio impatto di natura politica e strategica. Si tratta di un contributo, non di un obiettivo cui il progetto è chiamato – da solo – a realizzare. L’obiettivo generale può anche essere denominato “IMPATTO”.

Esempio:

Promuovere lo sviluppo economico e sociale delle aree alpine.

Domande fondamentali da porsi:

Qual è l’impatto generale che si desidera creare sulla popolazione dell’area di riferimento?
In che misura tale impatto è coerente con le priorità delle autorità regionali, nazionali ed europee, nonché con quanto realizzato da altri attori-chiave che operano sul territorio?

Consigli:

Identificare con una certa precisione area e popolazione di riferimento.
Verificare che l’obiettivo corrisponda a bisogni strategici e prioritari per l’area e per il tipo di progetto cui si partecipa (rilevanza), nonché agli obiettivi previsti dal bando.
Evitare la duplicazione e favorire la complementarità con altri interventi in corso o già realizzati.

Logica dell’intervento: OBIETTIVO SPECIFICO

Definizione: L’esito derivante dalla realizzazione del progetto. Si tratta di un cambiamento apprezzabile in termini sufficientemente ampi, cui anche altri progetti e azioni possono contribuire, ma prodotto direttamente dal progetto. L’obiettivo specifico può anche essere denominato “ESITO”

Esempio:

Creare nuove opportunità occupazionali nel settore turistico per i giovani delle aree alpine

Domande fondamentali da porsi:

Qual è il problema specifico che si desidera affrontare e risolvere attraverso il progetto?
A quale bisogno risponde il progetto e quale beneficio dovrebbe apportare alle categorie di beneficiari cui si rivolge?

Consigli:

Identificare con una certa precisione i beneficiari finali cui il progetto si rivolge (categorie specifiche della popolazione del territorio di riferimento che ne avranno beneficio).
Verificare che l’obiettivo corrisponda a un bisogno effettivo e prioritario per i beneficiari cui si rivolge (rilevanza), nonché agli obiettivi previsti dal bando.
Verificare che la realizzazione dell’obiettivo specifico conduca effettivamente alla realizzazione dell’obiettivo generale.
Verificare che esistano le condizioni per un’effettiva domanda di quanto realizzato dal progetto – ovvero che esista numero consistente di beneficiari e che essi possano accogliere positivamente quanto realizzato dal progetto ⁴ .
Verificare che esistano le condizioni per un’offerta adeguata a raggiungere l’esito proposto – ovvero che il progetto abbia le risorse e le capacità sufficienti a determinare un cambiamento apprezzabile nei termini proposti.
Evitare la duplicazione di altri interventi – anche nell’ottica di non “sovraccaricare” i beneficiari, seppur con azioni diverse.

Logica dell’intervento: RISULTATI ATTESI

Definizione: Ciò che il progetto produce in termini concreti e tangibili. Ogni risultato è il punto di arrivo di una serie di attività volte a risolvere la questione centrale affrontata dal progetto, in una delle sue principali dimensioni. I risultati attesi possono anche essere denominati “OUTPUT” o “PRODOTTI”

Esempio:

Migliorare le competenze dei giovani nel settore turistico.
Stimolare l’imprenditoria giovanile nel settore turistico.
Migliorare le capacità di assorbimento occupazionale delle strutture turistiche esistenti.
(Oppure, per fare un esempio più vicino all’idea di “prodotto”: dare visibilità a competenze e imprenditoria giovanili nel settore turistico attraverso un’apposita piattaforma ).

Domande fondamentali da porsi:

Quali sono i risultati concreti che il progetto deve conseguire (o i prodotti tangibili che deve realizzare) per raggiungere il suo obiettivo?
Ovvero: in quali dimensioni si articola il problema che si intende affrontare o il beneficio che si intende apportare?

Consigli:

Lo stesso obiettivo può essere raggiunto perseguendo risultati anche molto diversi, ma è necessario effettuare una selezione. L’identificazione dei risultati attesi ha dunque una valenza strategica e determina la natura stessa del progetto.
Verificare la pertinenza e l’efficacia delle scelte. Ci deve essere una correlazione logica, chiara, diretta e significativa tra i risultati attesi e l’obiettivo specifico.
Verificare la realizzabilità di ogni risultato descritto, poiché si tratta di “prodotto” tangibile del proprio operato. Se richiede eccessive risorse o dipende da un numero eccessivo di fattori esogeni è opportuno riformularlo.
Verificare la coerenza interna di ogni risultato: ogni risultato dovrebbe costituire la risposta tangibile ad uno degli aspetti principali del problema ed essere realizzabile con un insieme coerente di attività.
I risultati sono i pilastri fondamentali del progetto, gli elementi che ne definiscono la strategia d’azione: scegliere di realizzare determinati risultati e di non realizzarne altri è uno dei principali aspetti strategici “raccontati” dal quadro logico. I risultati non sono dunque “raccoglitori” di azioni più o meno assortite.

Logica dell’intervento: ATTIVITÀ

Esempio:

Corsi in ambito turistico per giovani disoccupati.
Promozione dell’insegnamento delle lingue, della storia / arte / cultura locale e di competenze imprenditoriali nelle scuole.
Creazione di schemi di microcredito per nuove attività giovanili nel settore.
Disponibilità di help-desk e servizi gratuiti comuni per giovani imprenditori del settore.
Creazione congiunta di programmi formativi e iniziative di formazione pratica / stage con imprese / associazioni.
Rafforzamento delle parti sociali del territorio nel gestire la domanda / offerta di lavoro nel settore turistico.

Domande fondamentali da porsi:

Quali attività specifiche sono necessarie affinché il progetto consegua ciascuno dei risultati attesi?
Attraverso quali modalità, con quali risorse e in quali fasi si intende realizzarlo?

Consigli:

Dettagliare le attività in modo sufficientemente ampio: le attività sono infatti l’unità-base nella vita di un progetto. Non considerare un’attività importante può significare non calcolarne tempi e risorse necessarie e/o pregiudicare la realizzazione di un risultato.
Non eccedere neanche in senso contrario. Le attività devono essere in numero adeguato a garantire un monitoraggio sufficientemente chiaro e immediato del progetto: troppe attività possono costituire un ostacolo in questo senso.
Considerare la possibilità di dettagliare ulteriormente le attività in “task” (di natura più “micro” e operativa). Questo conferisce ordine e sintesi alle attività identificate, senza perdere dettagli che possono essere utili alla quantificazione di tempi e risorse.
Verificare la pertinenza e l’impatto delle attività nel raggiungimento dei risultati. Ogni gruppo di attività deve essere finalizzato e condurre a uno dei risultati, un modo chiaro, significativo e univoco. Questa relazione è segnalata da un’apposita numerazione (ad esempio: risultato “R.2” –> attività “A.2.1., A.2.2. e A.2.3.”).
Cercare di visualizzare le attività non soltanto in termini di “cosa serve per condurre a un risultato”, ma anche in termini temporali, ovvero di come e in quali passaggi l’azione si articola nel tempo. Questo conferisce maggior completezza all’analisi e permette di stabilire un piano d’azione organizzato in fasi, di calcolare meglio i tempi e di individuare eventuali “colli di bottiglia” nel raggiungimento del risultato.
Verificare la fattibilità delle attività (in termini di costi, risorse, tempi, numero ed entità delle attività da realizzare, ecc.). La declinazione del progetto in attività serve appunto a comprendere al meglio la reale entità del progetto e ad organizzarne tempi e risorse.
Verificare l’ammissibilità del tipo di azioni proposte ai fini del bando cui si intende partecipare. Riprendendo l’esempio fornito, se il bando si concentra su attività di formazione, occorre pensare a sostenere diversamente le attività di sviluppo di servizi o di schemi di microcredito.

Completare il quadro logico

Il quadro logico comprende una serie di altri elementi che contribuiscono a fornire concretezza e precisione alla descrizione del progetto e aiutano a valutarne gli impatti attesi e la fattibilità.Forniamo qui di seguito indicazioni ed esempi che definiscono e permettono di formulare le colonne del quadro logico relative a indicatori, fonti di verifica, mezzi, costi e condizioni.

Altri elementi del quadro logico: INDICATORI

Definizione: Un indicatore è ciò che dà la misura del raggiungimento di un obiettivo o di un risultato. È un elemento complesso del quadro logico: 1) gli indicatori vengono definiti in modo diverso a seconda del livello della logica d’intervento cui si riferiscono (vedi sotto); 2) devono essere verificabili in modo obiettivo, ovvero attraverso fonti dei dati accessibili e affidabili; 3) possono riferirsi a elementi quantitativi o qualitativi, ma devono essere comunque misurabili attraverso un valore di partenza (baseline) e un valore-target al momento della conclusione del progetto. ⁵

Esempio:

Indicatori d’impatto (ovvero relativi all’obiettivo generale): riduzione della disoccupazione (giovanile) del X% nelle aree-target; Aumento del reddito pro-capite (giovanile) del X%; Miglioramento dei trend demografici (+X%) e dei flussi turistici (+X%).
Indicatori di esito (ovvero relativi all’obiettivo specifico): aumento dell’occupazione giovanile nel settore turistico del X% nelle aree-target; Aumento del X% del numero di giovani in possesso di diploma scolastico o professionale in ambito turistico; Aumento del X% del numero di nuove imprese avviate da giovani nel settore turistico.
Indicatori di output (ovvero relativi ai risultati attesi): X nuovi programmi di formazione specifici posti in essere dal progetto, con X giovani formati; X imprese giovanili nel settore sostenute nella fase di start-up; X% di giovani del territorio attivi presso le aziende locali.

Domande fondamentali da porsi:

Attraverso quali parametri è possibile misurare il raggiungimento dei risultati e degli obiettivi del progetto?
In quale misura si tratta di parametri misurabili e verificabili in modo oggettivo – e con il minor sforzo possibile?
È già possibile definire baseline e valore-target dei parametri individuati?

Consigli:

Utilizzare parametri pertinenti (ovvero che diano effettivamente la misura di ciò che è definito da obiettivi e risultati).
Utilizzare parametri misurabili. In caso sia indispensabile utilizzare parametri qualitativi, definire in modo preciso la situazione associata a ogni grado della scala di riferimento (ad esempio: “ottimo”, “buono”, ecc.).
Utilizzare parametri la cui misura possa essere fatta in modo semplice e realistico. Utilizzare con cautela (poiché comportano attività e risorse addizionali) parametri la cui misura richiede attività ad hoc di ricerca e raccolta dati.
Utilizzare il più possibile parametri per i quali sia possibile indicare baseline e valore-target già in fase di concezione del progetto. Se non è possibile indicare tali valori (ad esempio, se il farlo richiede un’apposita ricerca) si tratta probabilmente di indicatori difficilmente monitorabili e gestibili anche in fase di esecuzione del progetto.
Individuare un buon compromesso tra pertinenza e affidabilità dei dati, semplicità ed efficacia del monitoraggio, utilizzando parametri “proxy” (ovvero parametri diversi, ma strettamente correlati e facili da misurare) quando la misura dei parametri “primari” è particolarmente complessa.
Utilizzare tipi di indicatori diversi a seconda del livello di “logica d’intervento”: indicatori d’impatto per l’obiettivo generale (associati al contesto dell’area di intervento), indicatori di esito per l’obiettivo specifico (associati alle conseguenze del progetto sui gruppi beneficiari) e indicatori di output per i risultati attesi (associati alle realizzazioni effettive del progetto).
Non dimenticare di includere, insieme alla definizione dell’indicatore, il riferimento alla sua baseline e al suo valore-target (anche nel caso in cui si utilizzi la “versione-base” del quadro logico proposta in queste pagine).

Altri elementi del quadro logico: FONTI DI VERIFICA

Definizione: Le fonti di verifica individuano documenti e fonti di informazione utili a misurare il valore di un indicatore. In una logica più ampia, si possono includere in questa parte anche i metodi, gli strumenti e la frequenza utilizzati per la raccolta dei dati.

Esempio:

Dati e pubblicazioni nazionali e regionali sull’occupazione.
Statistiche delle camere di commercio e dei centri per l’impiego.
Statistiche del Ministero dell’Educazione e dei singoli Istituti scolastici / di formazione professionale.
Raccolta e organizzazione dei dati effettuata su base semestrale da parte del team di progetto.

Domande fondamentali da porsi:

Quali sono le fonti attraverso le quali è possibile reperire le informazioni in merito al raggiungimento (o meno) degli indicatori identificati?
Qual è la loro disponibilità e attendibilità?
In che modo si intende consultarle? Chi può farlo, quanto tempo dedicarci e con quale frequenza?
Si tratta di fonti esterne oppure di informazioni prodotte nell’ambito del progetto stesso?

Consigli:

Ricordare che una fonte di verifica è, di norma, un documento o un supporto fisico e documentale consultabile (non soltanto da chi realizza il progetto).
Utilizzare fonti attendibili e “di prima mano”.
Limitare la dipendenza dall’uso di dati generati dal progetto stesso (es. questionari “a pioggia” per i beneficiari).
Indicare modalità e tempistiche del monitoraggio degli indicatori (e modalità di avvio di misure correttive se necessarie).
Tener presenti le fonti di verifica e le modalità di consultazione già nel momento in cui si identificano gli indicatori, poiché esse possono comportare vincoli, impegno e risorse addizionali (vedi consigli forniti nella sezione “indicatori”).

Altri elementi del quadro logico: MEZZI

Esempio:

Team Tecnico – Formazione professionale, Imprenditoria e microcredito, Politiche per l’impiego (Sig./ra A, B e C, Partner 1 e 2, X giorni di lavoro).
Team di amministrazione, monitoraggio e contabilità (Sig./ra D, E e F, Partner 3 e 4, Y giorni di lavoro).
Insegnanti abilitati (Sig./ra G, H e I, Partner 5 e 6, Z giorni di lavoro).
Sale e materiali formativi per i corsi.
Struttura per ospitare l’helpdesk.
Accreditamenti presso istituti scolastici e di formazione, associazioni, parti sociali, enti e imprese.
Ecc.

Domande fondamentali da porsi:

Quali mezzi e quali risorse (umane e finanziarie) occorrono per realizzare le attività del progetto?
In quale misura si tratta di risorse disponibili presso l’organizzazione o rese disponibili dai partner del progetto?
L’analisi dei mezzi necessari rende opportuno un ampliamento / modifica del partenariato – o addirittura una ridefinizione del perimetro d’azione del progetto.

Consigli:

Strutturare il partenariato sulla base della complementarità e della sinergia di competenze offerte e di mezzi messi a disposizione.
Prevedere accuratamente tutti i mezzi necessari, dettagliandoli per ogni attività.
Non sovraccaricare team e partner nella messa a disposizione di tempo e mezzi: è probabile che ogni persona e ogni partner non si dedicato in modo esclusivo ai bisogni del progetto.
Discutere e condividere preventivamente con i diretti interessati ogni impegno preso in termini di mezzi da mettere a disposizione.

Altri elementi del quadro logico: COSTI

Esempio:

Risorse totali necessarie: … €
Costi totali cofinanziati dai partner: … €
Cofinanziamento da parte dell’ente X: … €
Cofinanziamento da parte dell’ente Y: … €
Introiti generati dal progetto: … €
Cofinanziamento richiesto al programma/progetto: … €
Si prevede un graduale passaggio dell’attività di helpdesk / supporto alle imprese: 1. gratuita; 2. con voucher; 3. a pagamento (attività da proseguirsi dopo la fine del progetto).
Ecc.

Domande fondamentali da porsi:

Quali sono i costi del progetto, per l’organizzazione proponente, per i suoi partner e per l’ente che cofinanzierà il progetto?
Si tratta di costi proporzionati rispetto ai risultati e all’obiettivo che si intende raggiungere?
Sono costi che è possibile provare attraverso una verifica contabile formale?
I costi per i quali è richiesto un cofinanziamento da parte del programma/progetto si riferiscono ad attività ammissibili secondo quanto previsto dal bando o dal regolamento?
L’utilizzo delle risorse è sostenibile per le organizzazioni proponenti?
Le attività avviate o i loro benefici potranno continuare dopo la fine del progetto in assenza di un intervento esterno?

Consigli:

Valutare attentamente quali categorie di spesa sono (o si prevede siano) ammissibili / rimborsabili nell’ambito del bando.
Valutare attentamente le quote di cofinanziamento richieste dal bando.
Dettagliare i costi per attività.
Evitare doppi finanziamenti (in particolare di una stessa attività).
Utilizzare esclusivamente categorie rendicontabili.
Prevedere meccanismi di sostenibilità tecnica e finanziaria delle azioni di progetto.

Altri elementi del quadro logico: CONDIZIONI (IPOTESI)

Esempio:

Mantenimento delle condizioni di attrattività turistica del territorio (preservazione del patrimonio culturale, ambientale e territoriale).
Stabilità delle condizioni sociali e occupazionali nel territorio di riferimento.
Mantenimento del quadro normativo applicabile ad attività di formazione, creazione d’impresa e inserimento professionale.
Collaborazione attiva da parte degli istituti scolastici e di formazione professionale, delle associazioni di categoria, di enti, associazioni e imprese.

Domande fondamentali da porsi:

Sulla base di quali condizioni esterne l’azione produce gli effetti sperati?
Quali sono i fattori esterni (non determinabili dall’organizzazione e dai suoi partner) che possono avere un impatto negativo sulle attività e sui risultati del progetto?
Quanto è alta la probabilità che si verifichino e quanto significativo è il loro impatto?
Esistono azioni da parte dell’organizzazione che possono mitigarne gli effetti?

Consigli:

Fornire un ventaglio ragionevole di ipotesi/condizioni ragionevole. È consigliabile pensare a tutto, ma evitando ripetizioni e condizioni/ipotesi non pertinenti.
Nel formulare la condizioni, valutarne anche la probabilità, l’impatto e le possibilità per l’organizzazione di influire (positivamente) su di esse.
Condizioni troppo poco probabili e con alto impatto potenziale implicano un alto livello di rischio. La loro presenza dovrebbe portare a una revisione della concezione del progetto.
Un numero troppo alto di condizioni significa che il raggiungimento di obiettivi e risultati dipende ampiamente da cause esogene e non controllabili, e dovrebbe dunque portare a una revisione della concezione del progetto.
Al contrario, una condizione fondamentalmente certa e dal basso impatto può non essere indicata nel quadro logico.
Una condizione su cui l’organizzazione può influire in misura importante probabilmente non va considerata come condizione, ma come attività di progetto.
Condizioni e rischi sono normalmente descrizioni alternative dello stesso fenomeno (un rischio è una condizione che non si realizza, e viceversa). Si tratta dunque di un’analisi dei rischi, ma nel quadro logico è richiesta una loro formulazione in termini di condizioni.

Dall’analisi al quadro logico

L’elaborazione di una proposta progettuale e del relativo quadro logico richiede un’attenta attività di analisi. Una buona analisi dei bisogni, ma anche dei problemi, delle possibili soluzioni e del contesto, è un aspetto fondamentale per fare in modo che il progetto abbia una solida ragion d’essere e (di conseguenza) buoni motivi per essere finanziato.

Forniamo qui una prima descrizione sintetica degli strumenti fondamentali per raccogliere ed elaborare gli elementi utili alla strutturazione di un quadro logico. Questo tema verrà ripreso nel prossimo capitolo, in modo più ampio e con esempi pratici.Lo strumento più tipico per questo tipo di analisi è quello della matrice “SWOT”, acronimo di Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats, che analizza punti di forza, debolezze, opportunità e minacce in un determinato oggetto di analisi.

L’analisi SWOT può essere applicata a diversi aspetti dell’attività progettuale, in supporto a una buona identificazione di uno qualsiasi dei livelli del quadro logico. Ad esempio:

Al territorio sul quale il progetto desidera intervenire.
Al settore o all’ambito tematico del progetto.
Ai gruppi di beneficiari cui il progetto si rivolge.
All’idea progettuale stessa.
All’organizzazione proponente.

L’analisi SWOT è lo strumento di analisi più noto e più tipico, ma ve ne sono molti altri: così come del resto, il quadro logico non è il solo modo per organizzare le idee in vista della strutturazione di un progetto.

Il business model canvas, il business plan e la theory of change ad esempio, per quanto meno usati nel contesto dei progetti europei, possono fornire spunti altrettanto validi per dare vita ad un buon progetto. Ognuno di questi strumenti citati ha una dignità pari a quella del quadro logico e meriterebbe un pari approfondimento.

Preferiamo tuttavia focalizzare la nostra analisi sulle pratiche più utilizzate nel mondo dell’europrogettazione. Un’apposita guida, promossa da un’ampia partnership internazionale, tratta in modo più specifico i vari strumenti complementari e alternativi al quadro logico.

Nel contesto dei fondi europei, lo strumento in assoluto più utilizzato per trasformare i risultati di un’analisi in una logica di progetto (ovvero, in un quadro logico) è il cosiddetto “albero dei problemi” (associato ad uno strumento “gemello”, il cosiddetto “albero delle soluzioni”). L’uso di questo strumento è riassunto nello schema e nell’esempio che seguono. Questo processo è ripreso in modo più ampio nel prossimo capitolo.

Nell’esempio qui di seguito l’ “albero dei problemi” relativo a un’ipotetica analisi di contesto (aree alpine) viene trasformato nel corrispondente “albero degli obiettivi”, che costituisce l’ossatura della “logica dell’intervento” già proposta negli esempi precedenti.

La logica PCM

L’utilizzo del quadro logico si associa normalmente ad un approccio più generale noto come PCM (Project Cycle Management, ovvero gestione del ciclo del progetto) che definisce come segue le fasi-chiave di un progetto. Non a caso, PCM e quadro logico sono trattati congiuntamente nell’apposita guida di riferimento della Commissione europea.

Nella logica PCM ogni fase è legata alla precedente e pone le basi per la fase successiva.

La logica PCM si può applicare sia ai soggetti proponenti, sia agli enti finanziatori.

Ai soggetti proponenti, la logica PCM suggerisce che l’attività di analisi preventiva e il processo di valutazione di quanto realizzato (fasi di valutazione, programmazione e identificazione) costituiscono tappe fondamentali del ciclo di gestione del progetto – al pari delle fasi di formulazione, finanziamento e realizzazione sulle quali più spesso ci si concentra.

Può non essere ovvio pensarlo, ma anche l’elaborazione di un programma o di un bando da parte di un ente finanziatore rappresenta un’attività di progettazione:

Anche programmi e bandi si inseriscono nelle fasi dell’approccio PCM: ad esempio, anche i programmi europei vengono valutati, e la valutazione pone le basi per l’elaborazione del programma successivo.
Anche i programmi europei devono percorrere una lunga, lunghissima strada prima di essere finanziati. Non è affatto scontato che un programma europeo trovi le risorse necessarie alla sua realizzazione; ⁶ .
Anche programmi e bandi devono essere strutturati sulla base di un quadro logico: come i progetti, anch’essi hanno obiettivi, risultati, attività e costi.

È importante mantenere questa consapevolezza durante l’elaborazione di un progetto, ricercando un allineamento tra la logica del programma e quella del proprio progetto. Ad esempio:

È probabile che quello che per il nostro progetto è un obiettivo generale rappresenti il contributo a un risultato o a un’attività, nella scala più ampia di un programma europeo.
La nostra attività di monitoraggio degli indicatori e di reportistica contribuisce ad un’attività simile, ma molto più ampia, condotta a livello di programma, che può avere una grande rilevanza strategica e politica per l’ente finanziatore.

I criteri di monitoraggio e valutazione

I criteri di monitoraggio e valutazione (in parte già citati nella spiegazione del quadro logico e illustrati nel dettaglio a seguire) costituiscono un ulteriore supporto per la buona concezione del progetto. Anch’essi sono trattati congiuntamente nell’apposita guida di riferimento della Commissione europea relativa alla strutturazione del progetto e al quadro logico.

Oltre a dimensioni indispensabili per il monitoraggio e la valutazione dei progetti, tali criteri sono la base concettuale utilizzata ai fini dell’aggiudicazione dei finanziamenti: costituiscono dunque un aspetto fondamentale di cui tener conto al momento dell’elaborazione del progetto.

Criterio: Rilevanza

Significato: Appropriatezza degli obiettivi del progetto rispetto agli obiettivi previsti dal bando e alle priorità del contesto in cui esso opera. Logica interna, coerenza e completezza del processo di pianificazione del progetto

Dove si applica: Nel passaggio dal contesto di riferimento (obiettivi del bando e problemi individuati) alle azioni previste

Criterio: Efficienza

Significato: Efficienza con cui le risorse e i mezzi utilizzati sono stati convertiti in attività, in termini di qualità, quantità e tempo. Valutazione della qualità e dell’efficienza dell’approccio proposto rispetto ad approcci alternativi

Dove si applica: Nella quantificazione delle risorse e dei mezzi utilizzati per realizzare le azioni previste a fronte dei risultati attesi del progetto

Criterio: Efficacia

Significato: Contributo effettivo dei risultati alla realizzazione dell’obiettivo del progetto. Valutazione dell’impatto di ipotesi e rischi sul raggiungimento dei risultati. Valutazione dei benefici previsti per i gruppi beneficiari

Dove si applica: Nel passaggio dai risultati del progetto all’obiettivo specifico del progetto

Criterio: Impatto

Significato: Effetto del progetto sul suo ambiente più ampio e suo contributo agli obiettivi politici e settoriali più ampi (come sintetizzati dall’obiettivo generale del progetto)

Dove si applica: Nel passaggio dall’obiettivo specifico all’obiettivo generale del progetto

Criterio: Sostenibilità

Significato: Valutazione delle capacità del progetto di perpetuare i benefici prodotti dall’erogazione del finanziamento, di favorire una trasformazione positiva e permanente, di creare capacità e dinamiche autonome, di favorire la replicazione degli approcci utilizzati ad altre realtà o su scala più ampia

Dove si applica: In modo trasversale a tutto il progetto (su tutte le dimensioni del quadro logico)

Come strutturare un progetto: il processo e gli strumenti