• 3.2

Presentare un progetto

I principali aspetti da considerare

La fase di scrittura del progetto inizia dopo un’accurata lettura del bando, e una volta verificata la sussistenza delle principali condizioni di partenza, ovvero:

  • L’esistenza di un’idea progettuale adatta al bando (in termini tematici e di ammissibilità del tipo di attività proposto);
  • L’esistenza di un bando alla portata delle capacità dell’organizzazione (anche in termini di risorse e tempistiche);
  • L’esistenza di un partenariato ammissibile in termini di criteri amministrativi, con risorse tecniche e organizzative solide e complementari.

A seguire, gli elementi chiave per la preparazione della proposta sono:

  • La lettura attenta delle linee guida e degli allegati del bando;
  • La verifica e l’aggiornamento dell’analisi degli attori e del contesto;
  • La definizione chiara e strutturata di obiettivi e risultati del progetto;
  • La risposta alle richieste puntuali del bando;
  • La strutturazione definitiva del partenariato e del gruppo di lavoro;
  • La descrizione accurata delle attività, eventualmente organizzate in “pacchetti di lavoro” (work package);
  • La stesura di un cronoprogramma (diagramma di Gantt) realistico e preciso;
  • La finalizzazione di un piano finanziario rigoroso e giustificato (sia in termini di risorse messe a disposizione dai partner, sia di contributo richiesto);
  • La descrizione della strategia di monitoraggio, valutazione e disseminazione dei risultati del progetto.

L’elaborazione della proposta deve tener presente, in primo luogo, i criteri di valutazione riportati a bando.

In termini più generali, si può fare riferimento a cinque criteri considerati “universali” nell’ambito dei progetti: rilevanza, efficienza, efficacia, impatto e sostenibilità. Questi criteri sono trattati più specificamente nei capitoli successivi. Oltre a tali criteri, è possibile menzionarne altri particolarmente frequenti, concettualmente riconducibili ai cinque già elencati:

  • L’originalità e l’innovatività dell’idea progettuale, ovvero gli elementi di novità rispetto a iniziative precedenti o ancora in corso. In alcuni casi (ad esempio, nel settore della ricerca e dell’innovazione) è richiesta l’applicazione di approcci e competenze tecniche di assoluta avanguardia. Nei bandi comunitari è inoltre necessario mettere in luce la capacità del progetto di coinvolgere e di fornire soluzioni utilizzabili in contesti diversi, di aprire nuove opportunità, di fornire un beneficio (diretto, indiretto o potenziale) all’intero territorio europeo;
  • La fattibilità e la concretezza della proposta presentata, in cui le azioni realizzate, il loro scopo, il processo e le risorse utilizzate risultino chiari (anche e soprattutto a chi non conosce il progetto). La chiarezza nell’uso del linguaggio e nell’esposizione della proposta (soprattutto se la lingua in cui si scrive non è la propria) e l’adozione di un quadro logico sono un aspetto fondamentale per la redazione di un buon progetto.

Consigli per la scrittura di un progetto

1. Capire cosa si fa, e perché lo si fa.

Prima di procedere alla redazione di un progetto è consigliabile utilizzare alcune delle tecniche di mappatura degli attori e dei bisogni che permettono di affrontare problemi e soluzioni con maggior visione e chiarezza. Sono presentati in dettaglio in altri capitoli di questa sezione, ma ne illustriamo qui alcuni.

  • La “stakeholders analysis” consiste nella mappatura di risorse, interessi, problemi, relazioni, capacità e interessi degli attori che ruotano intorno al progetto, e nella successiva definizione dei “target group”, dei bisogni cui si intende rispondere e delle sinergie da sviluppare.
  • La “needs analysis” consiste nella descrizione di forze, debolezze, minacce e opportunità legate a un contesto o ai “target group”, delle caratteristiche di una situazione attuale (“as is”) e desiderata (“to be”), delle discrepanze che si intendono affrontare e dei passi necessari a realizzarla.
  • Lo “scenario building” consiste nel presentare (esplicitamente nella proposta) o nel far emergere (internamente, durante la preparazione della proposta) vari possibili scenari, in grado di mettere in luce bisogni, ipotesi e rischi legati all’attività – e le modalità pratiche per affrontarli.
 

2. Mantenere una visione d’insieme.

I vari elementi necessari alla presentazione di un progetto viaggiano in parallelo e si influenzano l’uno con l’altro: elaborazione della proposta ed elaborazione del budget; proposta, budget e definizione della partnership e del gruppo di lavoro; proposta, budget e definizione di un sistema di monitoraggio e valutazione. Per questo motivo si consiglia di avanzare per gradi nell’elaborazione del progetto, prevedendo vari momenti di verifica sia all’interno della partnership, sia con persone esterne e “neutrali” rispetto al progetto. Si possono seguire, ad esempio, le seguenti tappe:

  • Elaborazione di un documento di sintesi con le principali informazioni tratte dal bando, dai formulari per la presentazione del progetto, dalla propria analisi del contesto e dei bisogni e dall’approccio che si intende proporre;
  • Elaborazione di una logica di progetto ben strutturata, con gli elementi tipici del quadro logico e con i punti principali di un quadro di monitoraggio e valutazione;
  • Elaborazione di una prima bozza di progetto in cui si sviluppano le richieste dell’application form, alla luce delle idee elaborate; seguita da altre bozze, fino a quella finale – e da altrettanti punti di verifica.

Avanzare per gradi permette di porsi dei dubbi, vedere i vari aspetti del progetto da diversi punti di vista (strategico, pratico, di budget…) e adattarli alla luce dei criteri di valutazione, delle ricadute operative e della necessità di introdurvi aspetti distintivi e innovativi, per far trasparire dalla proposta una vera “visione” di progetto.

L’attività di preparazione di un progetto è complessa in termini contenutistici, di gestione della partnership, di previsione finanziaria e di conformità amministrativa. Gradualità e punti di verifica permettono di non tralasciare punti importanti e di assicurarsi che le diverse parti del progetto si sviluppino in modo omogeneo.

3. Scrivere chiaro.

La semplicità e la chiarezza del linguaggio e dello stile sono un aspetto fondamentale di una proposta vincente. I concetti e le idee da esprimere devono essere chiari e lineari innanzitutto nella mente di chi scrive una proposta. Riprendiamo a tal scopo alcuni suggerimenti tratti da due importanti guide di riferimento.

  • Elementi di stile (William Strunk, Jr., 1918): includere un solo argomento-chiave per ogni paragrafo (che va considerata come “l’unità di base” di un testo); usare la forma positiva e la voce attiva (salvo se impossibile fare altrimenti); tralasciare le parole inutili e limitare al minimo subordinate, espressioni modali, avverbi e aggettivi; mantenere vicini (e simili nel modo di esprimerli) le parole e i concetti tra loro correlati; utilizzare preferibilmente un solo tempo verbale (preferibilmente il presente).
  • Scrivere chiaro (Commissione europea, 2016): Pensa prima di scrivere (Chi leggerà il documento? Cosa stai cercando di ottenere? Quali punti deve coprire il documento? Cosa può aspettarsi il lettore. Sei sufficientemente diretto e interessante?); Sii breve e semplice: documenti e frasi sono tanto più efficaci quanto più sono brevi (evita espressioni ovvie, cliché, elementi ridondanti o inutili, ripetizioni, ambiguità e gergo, mantieni una media di 20 parole a frase e controlla se ogni sezione e ogni parola sono davvero necessarie); punta all’efficacia della comunicazione (esprimi il più possibile concetti concreti, non “seppellire” informazioni importanti dentro alle parole o alle frasi e inserisci gli elementi più “forti” alle fine delle frasi).

È inoltre necessario revisionare, tagliare e controllare più volte i testi; e acquisire una buona dimestichezza con gli strumenti informatici, per evitare problemi apparentemente banali, ma reali e frequenti (es. difficoltà nel gestire le formattazioni e le revisioni di un documento, o nell’identificarne le diverse versioni).

4. Approfondire e migliorarsi, sempre.

Questi aspetti non esauriscono i suggerimenti e le buone pratiche utili a sviluppare un buon progetto europeo. Aspetti aggiuntivi, particolarmente ampi e complessi, sono approfonditi nei capitoli successivi di questa sezione. Altri aspetti sono trattati nella nostra sezione dedicata agli Approfondimenti.

Il nostro consiglio è di continuare a informarsi, approfondire e migliorarsi, attraverso la Guida e attraverso tutti i possibili stimoli che possono provenire da altre fonti, dalla pratica, dal consiglio e dall’esempio di colleghi e partner.

Il budget e gli aspetti amministrativi

Lavorare su un progetto non richiede soltanto conoscenze, idee e creatività, ma anche una certa dose di attenzione e rigore. Questo vale per tutti gli aspetti, e in particolare per la preparazione del budget e la gestione degli aspetti amministrativi.

I principali elementi per la preparazione di un budget sono:

  • La conoscenza del bando e del programma, in particolare per quanto riguarda i criteri di ammissibilità, le forme di contributo e i modelli da adottare;
  • Una buona conoscenza delle diverse componenti del progetto e delle relative attività, e un continuo coordinamento con chi, nel team, si occupa della preparazione della parte tecnica della proposta;
  • Una visione specifica e dettagliata delle risorse (materiali, finanziarie e umane) necessarie a ciascuna attività, del loro costo per l’organizzazione e del contributo offerto da organizzazioni partner ed esterne;
  • Una certa visione della vita gestionale e finanziaria dell’organizzazione, che sappia valutare alcuni aspetti ovvi, ma non sempre chiari, della partecipazione a un progetto europeo: il cash-flow (quasi sempre la ricezione del contributo è successiva alla spesa effettuata) e i costi “impliciti” (tempo e risorse umane della struttura amministrativa) della partecipazione al progetto;
  • La capacità di mettere in relazione tutti questi aspetti, ovvero i criteri, i formulari, le risorse disponibili e le risorse necessarie.

Preparare un budget non è dunque un’attività “residuale” in un progetto, ma è (al contrario) la parte più concreta e formalizzata della proposta progettuale. Richiede visione tecnica, esperienza, capacità di previsione, dimestichezza con numeri e fogli di calcolo, capacità di negoziare, spiegare, coinvolgere e convincere (un budget è oggetto di ampie discussioni in ogni partnership), ordine in archivi e documenti, conoscenza del mercato e dei fornitori di beni e servizi necessari al progetto.

Come avviene nella preparazione di una proposta, l’elaborazione di un budget ha un andamento graduale ed è soggetta a frequenti revisioni:

  • Una prima bozza può essere costituita da un’analisi dettagliata delle risorse umane e materiali necessarie alla realizzazione delle diverse attività. I cui valori e volumi possono variare ed essere man mano adattati a seconda dell’ampiezza delle attività previste dalla proposta;
  • Una volta che tali aspetti iniziano a consolidarsi, è possibile predisporre un primo budget coerente con il format e con i criteri previsti dal bando. Questa verifica formale può generare nuove riflessioni, adattamenti della proposta e avvicendamenti nella partnership;
  • La versione finale del budget richiede normalmente numerose letture, controlli e approvazioni da parte dei partner, che saranno chiamati a fornire risorse (in parte rimborsate dal budget del progetto) e ad assumersi la responsabilità di attività e “work packages”.

È tuttavia l’organizzazione capofila che assume le responsabilità di comunicazione nei confronti della Commissione europea, di coordinamento dei partner, di controllo del budget e di realizzazione delle attività nei modi e tempi previsti. Durante il periodo di esecuzione del progetto il capofila riceve le quote di cofinanziamento e versa agli altri partner le parti di loro di competenza, a fronte di una loro rendicontazione delle spese e dell’avanzamento delle relative attività.

La gestione del budget in fase di esecuzione del progetto richiede:

  • Un processo adeguato e pianificato di mobilitazione delle risorse, in termini di impegni di spesa e procedure;
  • La raccolta, organizzazione e archiviazione della documentazione, con categorie e strumenti comuni a tutta la partnership e coerenti con le voci di budget e le modalità di rendicontazione previste dal progetto;
  • Una particolare attenzione alla reportistica periodica e finale, un’interlocuzione continua con l’Autorità di gestione e la conservazione della documentazione per tutto il tempo necessario (normalmente almeno 5 anni).

Questi aspetti sono approfonditi in un apposito capitolo dedicato alla rendicontazione.

Considerazioni simili si applicano agli aspetti amministrativi necessari alla presentazione di un progetto. Questi aspetti includono in particolare:

  • Il controllo dei requisiti di ammissibilità applicabili ai partner, ai costi e alle attività del progetto;
  • La raccolta dei documenti di supporto necessari alla presentazione del progetto (es. documenti a supporto dei criteri di ammissibilità e delle capacità tecniche, finanziarie e di staff dei partner);
  • La corretta registrazione del capofila e dei partner agli appositi portali previsti dal bando (in particolare nell’ambito dei programmi comunitari);
  • Il caricamento delle diverse parti della proposta sugli appositi portali di “e-submission”.

Nella maggior parte dei casi la presentazione delle proposte avviene infatti attraverso apposite piattaforme web.

È bene dedicare il tempo necessario ai processi di registrazione, di caricamento delle proposte sui portali e all’analisi delle istruzioni relative al loro utilizzo, normalmente presenti nella documentazione del bando. Si sconsiglia di presentare la proposta a ridosso della scadenza per evitare che problemi tecnici o un sovraccarico dei server rendano impossibile l’invio entro la data e l’ora limite indicate.

Le procedure possono variare nell’ambito dei fondi strutturali e dei programmi di cooperazione territoriale, in cui le varie autorità di gestione possono adottare sistemi diversi, ma sono relativamente standardizzate nell’ambito dei programmi comunitari, che fanno riferimento al portale unico “Funding&Tenders”. Attraverso tale portale è possibile creare il proprio account (“EU Login”), registrare la propria organizzazione e accedere alle istruzioni per l’uso della piattaforma. È anche stato sviluppato un apposito manuale in pdf con tutte le istruzioni. Abbiamo dedicato a questi aspetti un apposito articolo.

Gli aspetti amministrativi restano d’attualità anche dopo la presentazione del progetto. Quando un progetto viene aggiudicato, l’Ente finanziatore (un’autorità nazionale o la Commissione europea) stila un contratto (grant agreement) che viene normalmente firmato dal Capofila in rappresentanza dei membri del partenariato (in virtù di un apposito accordo di delega). Il contratto stabilisce l’inizio e la durata delle attività, nonché le disposizioni di natura legale e finanziaria (prefinanziamento, distribuzione del budget fra i partner, rendicontazione finale), procedurale (monitoraggio delle attività) e di comunicazione/disseminazione dei risultati. Nell’ambito dei programmi europei il modello di grant agreement è normalmente disponibile già in fase di preparazione della proposta. La firma del contratto con la Commissione europea può essere preceduta da integrazioni e revisioni: è questa la fase in cui i contraenti si accordano su dettagli tecnici ed economici alla base della realizzazione del progetto. Sempre in questa fase, possono essere richiesti documenti integrativi da parte dell’autorità di gestione.

Prima della presentazione del progetto è opportuno firmare un accordo di partenariato tra capofila e partner, che ne regoli relazioni, diritti e doveri, responsabilità e quote nell’ambito del progetto. Si tratta di un documento “privato” tra le organizzazioni aderenti alla partnership, ma importante per evitare contrasti in fase di assegnazione e di realizzazione del progetto.

Come illustrato nell’apposito capitolo, nel periodo di realizzazione del progetto è necessario svolgere una regolare attività di supporto amministrativo per archiviare e fornire nei momenti stabiliti i documenti necessari all’attività di rendicontazione (contratti, fatture, ricevute, timesheet, ecc.), che possono tuttavia variare sulla base delle procedure previste da ogni singolo programma e bando.