• 3.2

Présenter un projet

Les principaux aspects à prendre en compte

La phase de rédaction du projet commence après une lecture attentive de l’appel à propositions, et une fois qu’il a été vérifié que les principales conditions de départ sont remplies, à savoir

  • L’existence d’une idée de projet adaptée à l’appel (en termes thématiques et en termes d’éligibilité du type d’activité proposé) ;
  • L’existence d’un appel d’offres dans les limites des capacités de l’organisation (également en termes de ressources et de délais) ;
  • L’existence d’un partenariat éligible au regard des critères administratifs, doté de ressources techniques et organisationnelles solides et complémentaires.

Ensuite, les éléments clés de la préparation de la proposition sont les suivants :

  • Lecture attentive des lignes directrices et des annexes de l’appel ;
  • La vérification et la mise à jour de l’analyse des acteurs et du contexte ;
  • La définition claire et structurée des objectifs et des résultats du projet ;
  • La réponse aux demandes ponctuelles de l’appel ;
  • La structuration finale du partenariat et du groupe de travail ;
  • La description précise des activités, éventuellement organisées en « lots de travail » ;
  • L’élaboration d’un calendrier réaliste et précis (diagramme de Gantt) ;
  • La finalisation d’un plan financier rigoureux et justifié (à la fois en termes de ressources mises à disposition par les partenaires et de contribution demandée) ;
  • La description de la stratégie de suivi, d’évaluation et de diffusion des résultats du projet.

L’élaboration de la proposition doit avant tout tenir compte des critères d’évaluation définis dans l’appel à propositions.

De manière plus générale, on peut se référer à cinq critères considérés comme « universels » dans le contexte des projets : la pertinence, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité. Ces critères sont traités plus spécifiquement dans les chapitres suivants. Outre ces critères, il est possible d’en mentionner d’autres qui sont particulièrement fréquents et conceptuellement liés aux cinq critères déjà énumérés :

  • L’originalité et le caractère innovant de l’idée du projet, c’est-à-dire les éléments de nouveauté par rapport aux initiatives précédentes ou en cours. Dans certains cas (par exemple dans le domaine de la recherche et de l’innovation), l’application d’approches et d’expertises techniques de pointe est requise. Dans les appels à propositions de l’UE, il est également nécessaire de souligner la capacité du projet à impliquer et à fournir des solutions qui peuvent être utilisées dans différents contextes, à ouvrir de nouvelles opportunités et à apporter un bénéfice (direct, indirect ou potentiel) à l’ensemble du territoire européen ;
  • La faisabilité et le caractère concret de la proposition présentée, dans laquelle les actions menées, leur objectif, le processus et les ressources utilisées sont clairs (même et surtout pour ceux qui ne connaissent pas le projet). La clarté dans l’utilisation de la langue et l’exposition de la proposition (surtout si la langue utilisée n’est pas la sienne) et l’adoption d’un cadre logique sont des aspects fondamentaux d’une bonne rédaction de projet.

Conseils pour la rédaction d'un projet

1. Comprendre ce que vous faites et pourquoi vous le faites.

Avant de procéder à la rédaction d’un projet, il est conseillé d’utiliser certaines des techniques de cartographie des acteurs et des besoins qui permettent d’aborder les problèmes et les solutions avec une vision et une clarté accrues. Elles sont présentées en détail dans d’autres chapitres de cette section, mais nous en illustrons quelques-unes ici.

  • L’analyse des parties prenantes consiste à cartographier les ressources, les intérêts, les problèmes, les relations, les capacités et les intérêts des acteurs qui gravitent autour du projet, puis à définir les « groupes cibles », les besoins à satisfaire et les synergies à développer.
  • L' »analyse des besoins » consiste à décrire les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités liées à un contexte ou à des « groupes cibles », les caractéristiques d’une situation actuelle (« telle qu’elle est ») et d’une situation souhaitée (« telle qu’elle sera »), les divergences à combler et les étapes nécessaires pour y parvenir.
  • L' »élaboration de scénarios » consiste à présenter (explicitement dans la proposition) ou à mettre en lumière (en interne, pendant la préparation de la proposition) divers scénarios possibles qui mettent en évidence les besoins, les hypothèses et les risques liés à l’activité – et les moyens pratiques d’y répondre.

2. Gardez une vue d’ensemble.

Les différents éléments nécessaires à la présentation d’un projet se déroulent en parallèle et s’influencent mutuellement : rédaction de la proposition et élaboration du budget ; proposition, budget et définition du partenariat et du groupe de travail ; proposition, budget et définition d’un système de suivi et d’évaluation. C’est pourquoi il est conseillé d’avancer pas à pas dans l’élaboration du projet, en prévoyant différents moments de vérification tant au sein du partenariat qu’auprès de personnes extérieures et « neutres » par rapport au projet. Par exemple, les étapes suivantes peuvent être suivies :

  • Rédiger un document de synthèse reprenant les principales informations de l’appel à propositions, les formulaires de soumission de projet, votre propre analyse du contexte et des besoins et l’approche que vous comptez proposer ;
  • Développement d’une logique de projet bien structurée, avec les éléments typiques d’un cadre logique et les principaux points d’un cadre de suivi et d’évaluation ;
  • Élaboration d’une première version du projet dans laquelle les exigences du formulaire de candidature sont développées, à la lumière des idées élaborées ; suivie d’autres versions, jusqu’à la version finale – et d’autant de points de vérification.

Avancer pas à pas permet de se poser des questions, de voir les différents aspects du projet sous différents angles (stratégique, pratique, budgétaire…) et de les adapter en fonction des critères d’évaluation, des répercussions opérationnelles et de la nécessité d’introduire des aspects distinctifs et innovants, afin qu’une véritable « vision » du projet se dégage de la proposition.

La préparation d’un projet est complexe en termes de contenu, de gestion des partenariats, de prévisions financières et de conformité administrative. Des étapes et des points de contrôle permettent de ne pas négliger les points importants et d’assurer le bon déroulement des différentes parties du projet.

3. Une écriture claire.

La simplicité et la clarté du langage et du style sont un aspect fondamental d’une proposition gagnante. Les concepts et les idées à exprimer doivent être clairs et directs avant tout dans l’esprit du rédacteur de la proposition. À cette fin, nous allons nous inspirer de deux guides de référence importants.

  • Éléments de style (William Strunk, Jr., 1918) : n’inclure qu’un seul sujet clé par paragraphe (qui doit être considéré comme l' »unité de base » d’un texte) ; utiliser la forme positive et la voix active (sauf s’il est impossible de faire autrement) ; omettre les mots inutiles et réduire au minimum les subordonnées, les expressions modales, les adverbes et les adjectifs ; garder proches les mots et les concepts apparentés (et similaires dans la manière dont ils sont exprimés) ; utiliser de préférence un seul temps verbal (de préférence le temps présent).
  • Une écriture claire (Commission européenne, 2016) : Réfléchissez avant d’écrire (Qui lira le document ? Quel est votre objectif ? Quels points le document doit-il couvrir ? Que peut attendre le lecteur ? Êtes-vous suffisamment direct et intéressant ?); Soyez court et simple : les documents et les phrases sont d’autant plus efficaces qu’ils sont courts (évitez les expressions évidentes, les clichés, les éléments redondants ou inutiles, les répétitions, l’ambiguïté et le jargon, limitez-vous à une moyenne de 20 mots par phrase et vérifiez si chaque section et chaque mot sont vraiment nécessaires) ; visez l’efficacité de la communication (exprimez autant que possible des concepts concrets, ne « noyez » pas les informations importantes dans des mots ou des phrases et insérez les éléments les plus « forts » à la fin des phrases).

Il est également nécessaire de réviser, couper et vérifier les textes plusieurs fois ; et de se familiariser avec les outils informatiques, afin d’éviter des problèmes apparemment insignifiants, mais réels et fréquents (par exemple, des difficultés à gérer le formatage et les révisions d’un document, ou à identifier les différentes versions).

4. Approfondir et améliorer, toujours.

Ces aspects n’épuisent pas les suggestions et les bonnes pratiques utiles au développement d’un bon projet européen. D’autres aspects, particulièrement vastes et complexes, sont traités plus en détail dans les chapitres suivants de cette section. D’autres aspects sont traités dans notre section sur les idées.

Nous vous conseillons de continuer à vous informer, à approfondir et à améliorer, par le biais du guide et de toutes les stimulations possibles provenant d’autres sources, de la pratique, des conseils et de l’exemple de vos collègues et partenaires.

Le budget et les aspects administratifs

Travailler sur un projet nécessite non seulement des connaissances, des idées et de la créativité, mais aussi une certaine dose de soin et de rigueur. Cela vaut pour tous les aspects, et en particulier pour la préparation du budget et la gestion des aspects administratifs.

Les principaux éléments de la préparation d’un budget sont les suivants :

  • Sensibilisation à l’appel et au programme, notamment en ce qui concerne les critères d’éligibilité, les formes de contribution et les modèles à adopter ;
  • Une bonne connaissance des différentes composantes du projet et de leurs activités, et une coordination permanente avec les membres de l’équipe chargée de préparer la partie technique de la proposition ;
  • Une vue spécifique et détaillée des ressources (matérielles, financières et humaines) nécessaires pour chaque activité, de leur coût pour l’organisation et de la contribution apportée par les organisations partenaires et externes ;
  • Une certaine vision de la gestion et de la vie financière de l’organisation, capable d’évaluer certains aspects évidents, mais pas toujours clairs, de la participation à un projet européen : les flux de trésorerie (la réception de la subvention est presque toujours postérieure aux dépenses effectuées) et les coûts « implicites » (temps et ressources humaines de la structure administrative) de la participation au projet ;
  • La capacité à mettre en relation tous ces aspects, c’est-à-dire les critères, les formulaires, les ressources disponibles et les ressources nécessaires.

La préparation d’un budget n’est donc pas une activité « résiduelle » dans un projet, mais constitue (au contraire) la partie la plus concrète et la plus formalisée de la proposition de projet. Elle requiert une vision technique, de l’expérience, des compétences en matière de prévision, une familiarité avec les chiffres et les feuilles de calcul, la capacité de négocier, d’expliquer, d’impliquer et de convaincre (le budget fait l’objet de discussions approfondies dans chaque partenariat), de l’ordre dans les archives et les documents, une connaissance du marché et des fournisseurs de biens et de services nécessaires au projet.

Comme pour la préparation d’une proposition, l’élaboration du budget suit une progression graduelle et fait l’objet de révisions fréquentes :

  • Un premier projet peut consister en une analyse détaillée des ressources humaines et matérielles nécessaires à la mise en œuvre des différentes activités. Les valeurs et les volumes de ces ressources peuvent varier et être progressivement adaptés en fonction de la portée des activités envisagées dans la proposition ;
  • Une fois que ces aspects commencent à se consolider, il est possible de préparer un budget initial conforme au format et aux critères de l’appel. Cette vérification formelle peut susciter de nouvelles réflexions, des ajustements à la proposition et des changements dans le partenariat ;
  • La version finale du budget nécessite normalement de nombreuses lectures, vérifications et approbations par les partenaires, qui seront appelés à fournir des ressources (en partie remboursées par le budget du projet) et à assumer la responsabilité des activités et des « lots de travaux ».

Cependant, c’est l’organisation chef de file qui assume la responsabilité de la communication avec la Commission européenne, de la coordination des partenaires, du contrôle du budget et de la mise en œuvre des activités de la manière et dans les délais prévus. Pendant la période de mise en œuvre du projet, l’organisation chef de file reçoit les montants du cofinancement et paie aux autres partenaires leur part des coûts et de l’avancement de leurs activités.

La gestion du budget pendant l’exécution du projet nécessite :

  • Un processus adéquat et planifié de mobilisation des ressources, en termes d’engagements de dépenses et de procédures ;
  • La collecte, l’organisation et l’archivage de la documentation, avec des catégories et des outils communs à l’ensemble du partenariat et cohérents avec les postes budgétaires et les méthodes de reporting prévus par le projet ;
  • Une attention particulière doit être accordée aux rapports périodiques et finaux, au dialogue continu avec l’autorité de gestion et à la conservation de la documentation aussi longtemps que nécessaire (normalement au moins 5 ans).

Ces aspects sont examinés plus en détail dans un chapitre distinct consacré à l’établissement des rapports.

Des considérations similaires s’appliquent aux aspects administratifs nécessaires à la soumission d’un projet. Ces aspects comprennent notamment

  • Vérifier les conditions d’éligibilité applicables aux partenaires, aux coûts et aux activités du projet ;
  • La collecte des documents d’appui nécessaires à la présentation du projet (par exemple, les documents attestant des critères d’éligibilité et des capacités techniques, financières et humaines des partenaires) ;
  • L’enregistrement correct du chef de file et des partenaires sur les portails appropriés prévus dans l’appel à propositions (en particulier dans le cadre des programmes de l’UE) ;
  • Le téléchargement des différentes parties de la proposition sur les portails de soumission électronique appropriés.

En fait, dans la plupart des cas, la soumission des propositions se fait par l’intermédiaire de plateformes web spéciales.

Il convient de consacrer du temps aux processus d’enregistrement, au téléchargement des propositions sur les portails et à l’analyse des instructions relatives à leur utilisation, qui figurent normalement dans la documentation de l’appel. La soumission à une date proche de la date limite est découragée afin d’éviter que des problèmes techniques ou une surcharge du serveur ne rendent impossible la soumission dans le délai imparti.

Les procédures peuvent varier au sein des Fonds structurels et des programmes de coopération territoriale, où les différentes autorités de gestion peuvent adopter des systèmes différents, mais elles sont relativement standardisées au sein des programmes de l’UE, qui se réfèrent au portail unique « Funding&Tenders ». Ce portail permet de créer son propre compte (« EU Login »), d’enregistrer son organisation et d’accéder aux instructions d’utilisation de la plateforme. Un manuel pdf spécial contenant toutes les instructions a également été développé. Nous avons consacré un article séparé à ces aspects.

Les aspects administratifs restent en place même après la soumission du projet. Lorsqu’un projet est attribué, l’organisme de financement (une autorité nationale ou la Commission européenne) établit un contrat (convention de subvention) qui est normalement signé par le chef de file représentant les membres du partenariat (dans le cadre d’une convention de délégation spéciale). Le contrat fixe le début et la durée des activités, ainsi que les aspects juridiques et financiers (préfinancement, répartition du budget entre les partenaires, rapport final), procéduraux (suivi des activités) et la communication/diffusion des résultats. Dans les programmes européens, le modèle de convention de subvention est normalement disponible au stade de la préparation de la proposition. La signature du contrat avec la Commission européenne peut être précédée d’ajouts et de révisions : c’est la phase au cours de laquelle les contractants se mettent d’accord sur les détails techniques et économiques qui sous-tendent la réalisation du projet. À ce stade également, des documents supplémentaires peuvent être demandés par l’autorité de gestion.

Avant la soumission du projet, une convention de partenariat doit être signée entre le chef de file du projet et les partenaires, régissant leurs relations, leurs droits et devoirs, leurs responsabilités et leurs quotas dans le cadre du projet. Il s’agit d’un document « privé » entre les organisations participant au partenariat, mais il est important pour éviter les désaccords lors de l’attribution et de la mise en œuvre du projet.

Comme expliqué dans lechapitre correspondant, pendant la période de mise en œuvre du projet, un soutien administratif régulier est nécessaire pour archiver et fournir les documents nécessaires aux activités de reporting (contrats, factures, reçus, feuilles de temps, etc.) dans les délais requis, qui peuvent toutefois varier sur la base des procédures prévues par chaque programme et appel individuel.