NOTE

[1] Pour en savoir plus :

Comme nous le verrons plus loin, le modèle présenté constitue la « version de base » du cadre logique. En fait, il est possible (et même recommandé) d’ajouter des colonnes faisant référence à la valeur de départ de chaque indicateur, à la valeur à atteindre et à la valeur actuelle enregistrée à des moments prédéfinis de la vie du projet, à des fins de suivi. Il est également possible de définir les différents niveaux de la logique d’intervention, c’est-à-dire en termes d’impact (= objectif général), de résultat (= objectif spécifique) et de production (= résultats attendus ou produits tangibles) ; et d’ajouter des « objectifs intermédiaires » à la logique d’intervention. Toutefois, comme ces changements ne modifient pas la structure du cadre logique du « modèle de base » mais n’en détaillent que certains aspects, nous préférons conserver une structure plus simple à des fins d’illustration et de démonstration.

[2] Pour en savoir plus :

La colonne en haut à droite du cadre logique est laissée vide : on y lit « n.d. ». (non disponible) dans le schéma proposé. Dans un cadre logique, les conditions indiquent ce qui est nécessaire, avec la logique d’intervention du projet, pour réaliser ce qui est envisagé au niveau suivant, plus général. Les résultats escomptés sont atteints grâce aux activités et à la réalisation de certaines conditions, indiquées à côté des activités ; l’objectif spécifique est atteint grâce aux résultats et à certaines conditions, indiquées à côté des résultats ; et ainsi de suite. Comme il n’y a pas de niveau au-delà de l’objectif général, il n’est pas nécessaire d’indiquer les conditions à côté de l’objectif général.

[3] Pour en savoir plus :

Le processus d’élaboration d’un cadre logique ne suit pas nécessairement l’ordre de cette description. La description fournie dans ce chapitre procède logiquement, du niveau le plus général au niveau le plus particulier, de la définition de la logique d’intervention aux aspects plus spécifiques. Le processus de définition d’un cadre logique, décrit dans le chapitre suivant, peut suivre un ordre différent : il comprend l’analyse des problèmes et des solutions, l’analyse du contexte et des parties prenantes, la définition d’une stratégie d’intervention et d’autres éléments.
Un cadre logique peut être lu de haut en bas et de gauche à droite, du général au particulier, comme le propose la description ci-dessous. Mais il peut aussi être lu de bas en haut et de gauche à droite, du particulier au général: cet ordre de lecture alternatif permet de suivre l’enchaînement et la cohérence de la logique du projet à partir des aspects les plus spécifiques. Les exemples ci-dessous illustrent les principaux sens de lecture d’un cadre logique. Les deux sens de lecture sont utiles et complémentaires pour structurer un projet.

Cet aspect sera approfondi dans la section consacrée à la définition de la stratégie d’intervention[5] . [5] Pour en savoir plus :

Les versions plus étendues du cadre logique, que nous verrons à la fin du chapitre suivant, consacrent des colonnes ad hoc à ces dimensions, afin d’indiquer clairement la valeur de base et la valeur cible de chaque indicateur (avec l’année de référence de ces valeurs) et la valeur de l’indicateur à des moments spécifiques de la vie du projet(valeur actuelle), en mettant l’accent sur leur importance. Cette attention accrue répond à la consolidation des pratiques et des processus dans le monde de l’Europrojet et à la nécessité de contrôler et de prouver aussi rigoureusement que possible la réalisation des objectifs et des résultats des projets : une attitude qui incombe aux institutions européennes et nationales, aux contribuables, aux communautés bénéficiaires et aux organisations actives dans le même domaine.

[Le long processus de débat, de révision et d’approbation du budget de l’UE (qui est principalement consacré au financement de programmes) en témoigne pleinement. Vous trouverez ici une étude approfondie sur ce sujet.

Comment structurer un projet : un exemple pratique et d’autres outils

La section précédente explique comment le cadre logique est l’outil le plus utilisé et le plus efficace pour structurer un projet.

Toutefois, comme indiqué dans cette section, le cadre logique n’est pas un point de départ, mais une étape dans un processus plus structuré qui implique (entre autres aspects) une analyse approfondie du contexte et des questions que le projet a l’intention d’aborder.

Le processus pouvant être difficile pour les novices, nous présentons ci-dessous un exemple pratique de la manière dont le cadre logique et d’autres outils d’analyse connexes peuvent être utilisés pour formuler un projet. L’exemple donné concerne le développement d’un projet hypothétique pour une communauté fluviale pauvre dont l’équilibre économique (revenus de la pêche) et environnemental (santé des citoyens) est menacé par la pollution du fleuve.

L’exemple est tiré intégralement d’une source officielle de la Commission européenne, à savoir le manuel« Project Cycle Management Guidelines« , qui est le guide de référence de la Commission européenne sur ces questions.

Le "cadre logique

La nature et l’utilisation du cadre logique sont illustrées dans la section précédente. section précédente. Par souci de mémoire et de clarté, nous reproduisons ci-dessous un schéma qui en résume les principaux éléments.

Analyse des parties prenantes

Une première analyse indispensable à effectuer lors de la conception d’un projet est celle des caractéristiques des « parties prenantes » concernées, ces dernières étant définies au sens large comme les individus ou les institutions susceptibles d’influencer ou d’être influencés par le projet.

Cette matrice donne un exemple des aspects qui peuvent être évalués dans le cadre d’une telle analyse et de la manière dont les informations recueillies sur les parties prenantes peuvent être organisées efficacement.

Analyse SWOT

L’analyse préliminaire concerne, en parallèle et comme prévu dans le chapitre précédent le chapitre précédent (par. De l’analyse au cadre logique)les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de ce qui est considéré comme l’aspect le plus saillant du projet

Sur la base de l’étude de cas de la communauté fluviale, la matrice proposée ci-dessous représente une analyse SWOT des coopératives informelles de pêcheurs (l’une des parties prenantes mentionnées). Dans ce cas, l’analyse porte une attention particulière à leur capacité à représenter les intérêts de leurs membres et à être un facteur de changement efficace.

Schéma de la toile d'araignée

Le diagramme de la « toile d’araignée » est un autre outil très efficace, fréquemment utilisé dans la phase de formulation du projet.

Ce diagramme permet de représenter visuellement les dimensions les plus pertinentes dans l’analyse d’un contexte donné et de ses acteurs. Elle peut être particulièrement utile pour comparer différents sujets sur différentes dimensions, ou pour mettre en évidence les différences entre la situation actuelle et la situation souhaitée.

L’exemple donné (toujours en rapport avec l’étude de cas de la communauté fluviale) est un diagramme en « toile d’araignée » représentant la situation de l’Agence de protection de l’environnement (l’une des parties prenantes mentionnées) en termes de capacités institutionnelles et organisationnelles.

Arbre à problèmes

Comme illustré dans la section précédente (par. De l’analyse au cadre logique), le processus de formulation d’un projet se poursuit par la construction d’un arbre à problèmes, une étape cruciale dans la définition d’un cadre logique.

L’arbre à problèmes proposé ci-dessous (encore une fois lié à l’étude de cas de la communauté fluviale – et beaucoup plus articulé que l’exemple donné dans la section précédente) a été conçu de manière à ce qu’il puisse être utilisé dans le cadre de l’étude de cas. section précédente) est très similaire à ce qui pourrait résulter d’une analyse du contexte et d’un brainstorming approfondi, dans n’importe quel territoire et domaine politique donné.

L' »arbre » organise les problèmes issus du brainstorming en une hiérarchie bien définie. Les problèmes ayant une relation de cause à effet sont disposés verticalement et reliés par une flèche. D’autres problèmes (placés horizontalement et à la même hauteur) contribuent indépendamment et parallèlement à un problème plus général (placé plus haut).

L’organisation des problèmes sur la base de ces « niveaux » et de leur lien de cause à effet est cruciale pour la formulation ultérieure du cadre logique et de la stratégie d’intervention du projet.

Arbre des objectifs

L’arbre à objectifs proposé ci-dessous reprend le même exemple. Il s’agit d’une simple « reformulation en positif » de l’arbre à problèmes précédent, dont il partage la structure substantielle.

Stratégie d'intervention

Le choix d’une stratégie d’intervention constitue tout simplement la « focalisation » du projet sur l’un des domaines de l’arbre à problèmes ainsi identifié.

Un tel choix (plutôt que l’intégration de tous les éléments de l’arbre à problèmes dans le projet) est normalement nécessaire pour des raisons de.. :

la faisabilité (il est impossible de se concentrer sur tout),
la pertinence (se concentrer sur les éléments les plus conformes au programme ou à l’appel concerné),
l’impact (vous devez vous concentrer sur les questions prioritaires pour votre groupe cible),
l’efficacité (il convient d’évaluer l’utilisation la plus efficace des ressources disponibles).

Cadre logique achevé

À partir du choix de la stratégie d’intervention, le cadre logique peut être préparé : le compléter dans toutes ses parties est un moyen efficace d’identifier les éléments du projet qui ont été conçus de manière insatisfaisante et de procéder aux ajustements appropriés. Le cadre logique est en fait un outil de travail dynamique, qui doit être modifié à plusieurs reprises jusqu’à ce qu’il atteigne sa configuration optimale.

L’exemple ci-dessous constitue une première « traduction dans un cadre logique » des problèmes et de la stratégie identifiés dans les paragraphes précédents.

À un stade ultérieur, le cadre logique permet une présentation plus détaillée, mais ordonnée et cohérente, de tous les éléments nécessaires à la présentation du projet : répartition des tâches entre les partenaires, estimation des ressources nécessaires et des coûts connexes, calendrier, phases et moments de vérification des activités réalisées.

Un "autre" modèle de cadre logique ?

Dans le cadre de ce guide, nous avons délibérément utilisé le modèle « classique » du cadre logique, qui a été développé et utilisé depuis longtemps dans le domaine de la planification, et pas seulement au niveau européen.

Cependant, comme nous l’avons déjà mentionné, il est important de rappeler que depuis quelques années, l’Union européenne accompagne cette évolution. un nouveau modèlequi est rencontrée et demandée dans le cadre de certains projets. Il ne s’agit pas d’un modèle structurellement différent :

le modèle classique est plus simple mais nécessite le même type de considérations et de réflexions (d’où son utilisation dans ce guide) ;
Les chapitres précédents intègrent déjà, dans leur description des éléments nécessaires à un cadre logique, tous les aspects explicités par ce modèle étendu.

Certains changements dans le nouveau modèle sont d’ordre terminologique, d’autres permettent de mieux détailler des éléments déjà présents dans le modèle de cadre logique classique. Les principaux changements entre le « modèle classique » et le « modèle étendu » du cadre logique peuvent être résumés comme suit.

Au niveau terminologique, les résultats sont également appelés « outputs » ou « produits », l’objectif spécifique « outcome » et l’objectif général « impact », mais leur nature ne change pas ;
Plus d’un objectif spécifique et des objectifs « intermédiaires » peuvent être ajoutés à l’objectif spécifique. Toutefois, cela est particulièrement vrai pour les programmes particulièrement vastes et complexes (le cadre logique sert aussi à l’organisme de financement !) et il est toujours recommandé de n’utiliser qu’un seul objectif spécifique dans la mesure du possible ;
L’accent est mis en particulier sur les indicateurs, qui doivent indiquer (outre la nature de l’indicateur lui-même) : la valeur initiale de l’indicateur (base de référence) ; la valeur attendue à la fin du projet ; et la valeur effectivement réalisée (dernière mesure disponible dans les différentes phases du rapport). Chacune de ces trois valeurs doit indiquer une date ou une année de référence. Cette approche de la définition des indicateurs est non seulement plus rigoureuse, mais elle promeut également le cadre logique en tant qu’outil dynamique d’évaluation des résultats du projet : la valeur effectivement réalisée doit être constamment mise à jour dans le rapport et utilisée pour évaluer les progrès par rapport à la valeur cible fixée.

Le tableau ci-dessous résume les principaux éléments de ce modèle de cadre logique « étendu » (vous pouvez le consulter ici un modèle officiel).