NOTE

[1] Pour en savoir plus :

Comme nous le verrons plus loin, le modèle présenté constitue la « version de base » du cadre logique. En fait, il est possible (et même recommandé) d’ajouter des colonnes faisant référence à la valeur de départ de chaque indicateur, à la valeur à atteindre et à la valeur actuelle enregistrée à des moments prédéfinis de la vie du projet, à des fins de suivi. Il est également possible de définir les différents niveaux de la logique d’intervention, c’est-à-dire en termes d’impact (= objectif général), de résultat (= objectif spécifique) et de production (= résultats attendus ou produits tangibles) ; et d’ajouter des « objectifs intermédiaires » à la logique d’intervention. Toutefois, comme ces changements ne modifient pas la structure du cadre logique du « modèle de base » mais n’en détaillent que certains aspects, nous préférons conserver une structure plus simple à des fins d’illustration et de démonstration.

[2] Pour en savoir plus :

La colonne en haut à droite du cadre logique est laissée vide : on y lit « n.d. ». (non disponible) dans le schéma proposé. Dans un cadre logique, les conditions indiquent ce qui est nécessaire, avec la logique d’intervention du projet, pour réaliser ce qui est envisagé au niveau suivant, plus général. Les résultats escomptés sont atteints grâce aux activités et à la réalisation de certaines conditions, indiquées à côté des activités ; l’objectif spécifique est atteint grâce aux résultats et à certaines conditions, indiquées à côté des résultats ; et ainsi de suite. Comme il n’y a pas de niveau au-delà de l’objectif général, il n’est pas nécessaire d’indiquer les conditions à côté de l’objectif général.

[3] Pour en savoir plus :

Le processus d’élaboration d’un cadre logique ne suit pas nécessairement l’ordre de cette description. La description fournie dans ce chapitre procède logiquement, du niveau le plus général au niveau le plus particulier, de la définition de la logique d’intervention aux aspects plus spécifiques. Le processus de définition d’un cadre logique, décrit dans le chapitre suivant, peut suivre un ordre différent : il comprend l’analyse des problèmes et des solutions, l’analyse du contexte et des parties prenantes, la définition d’une stratégie d’intervention et d’autres éléments.
Un cadre logique peut être lu de haut en bas et de gauche à droite, du général au particulier, comme le propose la description ci-dessous. Mais il peut aussi être lu de bas en haut et de gauche à droite, du particulier au général: cet ordre de lecture alternatif permet de suivre l’enchaînement et la cohérence de la logique du projet à partir des aspects les plus spécifiques. Les exemples ci-dessous illustrent les principaux sens de lecture d’un cadre logique. Les deux sens de lecture sont utiles et complémentaires pour structurer un projet.

Cet aspect sera approfondi dans la section consacrée à la définition de la stratégie d’intervention[5] . [5] Pour en savoir plus :

Les versions plus étendues du cadre logique, que nous verrons à la fin du chapitre suivant, consacrent des colonnes ad hoc à ces dimensions, afin d’indiquer clairement la valeur de base et la valeur cible de chaque indicateur (avec l’année de référence de ces valeurs) et la valeur de l’indicateur à des moments spécifiques de la vie du projet(valeur actuelle), en mettant l’accent sur leur importance. Cette attention accrue répond à la consolidation des pratiques et des processus dans le monde de l’Europrojet et à la nécessité de contrôler et de prouver aussi rigoureusement que possible la réalisation des objectifs et des résultats des projets : une attitude qui incombe aux institutions européennes et nationales, aux contribuables, aux communautés bénéficiaires et aux organisations actives dans le même domaine.

[Le long processus de débat, de révision et d’approbation du budget de l’UE (qui est principalement consacré au financement de programmes) en témoigne pleinement. Ici, une discussion approfondie sur ce sujet.

Comment structurer un projet : le processus et les outils

L'idée de projet : mettons-la à l'épreuve

L’accès au financement de l’UE commence par la formulation d’une idée de projet initiale, qui peut découler de types d’évaluations très différents. Par exemple :

la réponse à un besoin spécifique des entreprises, de la société civile ou des institutions d’un territoire ;
la réalisation d’une recherche scientifique, d’un produit artistique ou d’une idée commerciale ;
la volonté d’intensifier les échanges avec d’autres acteurs afin d’élargir l’utilisation de l’information, de l’expérience et des bonnes pratiques.

La définition d’une bonne idée de projet est d’une importance fondamentale pour le développement ultérieur du projet. Elle nécessite à son tour un certain nombre d’activités préliminaires importantes :

la collecte d’informations contextuelles ;
la formulation des motifs de l’action à mener ;
l’analyse de son propre degré de capacité à présenter et à gérer le projet ;
la collecte d’informations et l’analyse de ce qui a déjà été réalisé dans le même domaine, en Europe et dans le territoire de référence ;
une réflexion sur la possibilité de produire un impact significatif sur les bénéficiaires, conformément aux exigences des bailleurs de fonds ;
la recherche de sources de financement et la structuration d’un projet durable.

La Commission européenne (et plus généralement tous les acteurs impliqués dans les projets financés) s’est dotée d’un ensemble d’outils méthodologiques pour la conception des projets, le suivi et l’évaluation de leurs résultats.

Le "cadre logique ¹

Le bien-fondé d’une idée de projet peut être évalué sur la base des catégories du « cadre logique » de l’intervention, l’un des outils les plus importants pour l’europlanification.

L’élaboration du cadre logique constitue l’une des premières étapes de l’activité de conception et permet de synthétiser en un seul document une grande partie du travail d’analyse nécessaire à la formulation du projet proprement dit. Ce document sert ensuite de base à l’évaluation des progrès et des réalisations au cours de la mise en œuvre.

La structure essentielle du cadre logique est présentée ci-dessous. Les différentes catégories qu’elle utilise sont définies et analysées dans les paragraphes suivants.

La première colonne du cadre logique identifie la logique d’intervention, c’est-à-dire l’ensemble des objectifs, des résultats et des activités qui (à différents niveaux) illustrent la raison d’être du projet et résument sa stratégie opérationnelle. ² Les colonnes suivantes du cadre logique servent à concrétiser les objectifs, les résultats et les activités fixés et constituent la base fondamentale du suivi ultérieur du projet.

³ Vous trouverez ci-après une description des différents éléments du cadre logique, assortie d’éléments pratiques et concrets. Plus précisément :

Dans la section suivante, nous fournissons quelques indications et exemples qui définissent et permettent de formuler les différents niveaux de la « logique d’intervention » (les « lignes » du cadre logique) ;
Dans les paragraphes suivants, nous fournissons toutefois des indications et des exemples qui définissent et facilitent les colonnes du cadre logique relatives aux indicateurs, aux sources de vérification et aux conditions.

Structurer la logique d'intervention

Logique d’intervention : OBJECTIF GÉNÉRAL

Définition: La contribution du projet à un impact plus large de nature politique et stratégique. Il s’agit d’une contribution et non d’un objectif que le projet est appelé à atteindre seul. L’objectif global peut également être appelé « IMPACT ».

Exemple:

Promouvoir le développement économique et social des zones alpines.

Questions fondamentales à poser :

Quel est l’impact global que vous souhaitez créer sur la population de la zone cible ?
Dans quelle mesure cet impact est-il cohérent avec les priorités des autorités régionales, nationales et européennes, ainsi qu’avec les résultats obtenus par d’autres acteurs clés opérant dans la région ?

Conseils :

Identifiez la zone et la population cibles avec une certaine précision.
Vérifiez que l’objectif correspond aux besoins stratégiques et prioritaires de la région et au type de projet auquel vous participez (pertinence), ainsi qu’aux objectifs définis dans l’appel.
Éviter les doubles emplois et favoriser la complémentarité avec d’autres interventions en cours ou déjà mises en œuvre.

Logique d’intervention : OBJECTIF SPÉCIFIQUE

Définition: Résultat de la mise en œuvre d’un projet. Il s’agit d’un changement appréciable en termes suffisamment larges, auquel d’autres projets et actions peuvent également contribuer, mais qui est produit directement par le projet. L’objectif spécifique peut également être appelé « RÉSULTAT ».

Exemple:

Créer de nouvelles opportunités d’emploi dans le secteur du tourisme pour les jeunes dans les zones alpines

Questions fondamentales à poser :

Quel est le problème spécifique que vous souhaitez aborder et résoudre dans le cadre du projet ?
À quel besoin le projet répond-il et quels avantages devrait-il apporter aux groupes cibles ?

Conseils :

Identifiez avec une certaine précision les bénéficiaires finaux du projet (catégories spécifiques de la population cible qui bénéficieront du projet).
Vérifiez que l’objectif correspond à un besoin réel et prioritaire des bénéficiaires cibles (pertinence), ainsi qu’aux objectifs fixés dans l’appel.
Vérifier que la réalisation de l’objectif spécifique conduit effectivement à la réalisation de l’objectif général.
⁴ Vérifier que les conditions sont réunies pour qu’il y ait une demande effective pour les résultats du projet – c’est-à-dire qu’il y a un nombre substantiel de bénéficiaires et qu’ils peuvent accepter positivement les résultats du projet.
Vérifier que les conditions sont réunies pour qu’une offre adéquate permette d’atteindre le résultat proposé – c’est-à-dire que le projet dispose de ressources et de capacités suffisantes pour apporter un changement appréciable dans les conditions proposées.
Éviter la duplication d’autres interventions – également dans le but de ne pas « surcharger » les bénéficiaires avec différentes actions.

Logique d’intervention : RÉSULTATS ATTENDUS

Définition: Ce que le projet produit en termes concrets et tangibles. Chaque résultat est l’aboutissement d’une série d’activités visant à résoudre la question centrale abordée par le projet, dans l’une de ses principales dimensions. Les résultats escomptés peuvent également être appelés « sorties » ou « produits ».

Exemple:

Améliorer les compétences des jeunes dans le secteur du tourisme.
Stimuler l’esprit d’entreprise des jeunes dans le secteur du tourisme.
Améliorer les capacités d’absorption d’emplois des installations touristiques existantes.
(Ou, pour donner un exemple plus proche de l’idée de « produit » : donner de la visibilité aux compétences et à l’esprit d’entreprise des jeunes dans le secteur du tourisme par le biais d’une plateforme spéciale).

Questions fondamentales à poser :

Quels sont les résultats concrets que le projet doit obtenir (ou les produits tangibles qu’il doit réaliser) pour atteindre son objectif ?
En d’autres termes, quelles sont les dimensions du problème à résoudre ou de l’avantage à fournir ?

Conseils :

Le même objectif peut être atteint en poursuivant des résultats même très différents, mais une sélection doit être faite. L’identification des résultats attendus revêt donc une importance stratégique et détermine la nature même du projet.
Vérifiez la pertinence et l’efficacité des choix. Il doit exister une corrélation logique, claire, directe et significative entre les résultats attendus et l’objectif spécifique.
Vérifier la faisabilité de chaque résultat décrit, puisqu’il s’agit d’un « produit » tangible de son travail. Si elle nécessite trop de ressources ou dépend de trop de facteurs exogènes, elle doit être reformulée.
Vérifiez la cohérence interne de chaque résultat : chaque résultat doit constituer une réponse tangible à l’un des principaux aspects du problème et être réalisable grâce à un ensemble cohérent d’activités.
Les résultats sont les piliers fondamentaux du projet, les éléments qui définissent sa stratégie d’action : choisir d’atteindre certains résultats et de ne pas en atteindre d’autres est l’un des principaux aspects stratégiques « racontés » par le cadre logique. Les résultats ne sont donc pas des « classeurs » d’actions plus ou moins hétéroclites.

Logique d’intervention : ACTIVITÉS

Exemple :

Cours de tourisme pour les jeunes chômeurs.
Promouvoir l’enseignement des langues, de l’histoire/art/culture locale et des compétences entrepreneuriales dans les écoles.
Création de programmes de microcrédit pour les nouvelles activités des jeunes dans le secteur.
Mise à disposition d’un service d’assistance commun et de services gratuits pour les jeunes entrepreneurs du secteur.
Création conjointe de programmes de formation et d’initiatives de formation pratique/stage avec des entreprises/associations.
Renforcement des partenaires sociaux locaux dans la gestion de l’offre et de la demande de main-d’œuvre dans le secteur du tourisme.

Questions fondamentales à poser :

Quelles sont les activités spécifiques nécessaires pour que le projet atteigne chacun des résultats escomptés ?
Comment, avec quelles ressources et à quelles étapes doit-on y parvenir ?

Conseils :

Détaillez les activités de manière suffisamment large : les activités sont en effet l’unité de base dans la vie d’un projet. Ne pas prendre en compte une activité importante peut signifier ne pas calculer le temps et les ressources nécessaires et/ou compromettre l’obtention d’un résultat.
N’exagérez pas non plus dans le sens inverse. Le nombre d’activités doit être suffisant pour assurer un suivi suffisamment clair et immédiat du projet : un trop grand nombre d’activités peut constituer un obstacle à cet égard.
Envisager de détailler davantage les activités en « tâches » (de nature plus « micro » et opérationnelle). Cela permet d’ordonner et de synthétiser les activités identifiées, sans perdre les détails qui peuvent être utiles pour quantifier le temps et les ressources.
Vérifier la pertinence et l’impact des activités sur la réalisation des résultats. Chaque groupe d’activités doit être finalisé et conduire à l’un des résultats d’une manière claire, significative et non ambiguë. > Cette relation est indiquée par une numérotation appropriée (par exemple, résultat « R.2 » — activités « A.2.1., A.2.2. et A.2.3. »).
Essayer de visualiser les activités non seulement en termes de « ce qu’il faut pour aboutir à un résultat », mais aussi en termes de temps, c’est-à-dire comment et en quelles étapes l’action se déroule dans le temps. L’analyse est ainsi plus complète et permet d’établir un plan d’action organisé en étapes, de mieux calculer les délais et d’identifier les éventuels « goulets d’étranglement » dans l’obtention du résultat.
Vérifier la faisabilité des activités (en termes de coûts, de ressources, de temps, de nombre et de portée des activités à réaliser, etc.) La déclinaison du projet en activités sert précisément à mieux comprendre la portée réelle du projet et à organiser son temps et ses ressources.
Vérifiez l’éligibilité du type d’actions proposées aux fins de l’appel auquel vous avez l’intention de participer. En suivant l’exemple donné, si l’appel se concentre sur des activités de formation, il faudrait envisager de soutenir différemment des activités de développement de services ou des programmes de microcrédit.

Compléter le cadre logique

Le cadre logique comprend un certain nombre d’autres éléments qui permettent de concrétiser et de préciser la description du projet et d’en évaluer les effets escomptés et la faisabilité.

Nous fournissons ci-dessous des indications et des exemples qui définissent et permettent les colonnes du cadre logique relatives aux indicateurs, aux sources de vérification, aux moyens, aux coûts et aux conditions.

Autres éléments du cadre logique : INDICATEURS

Définition: Un indicateur est ce qui donne une mesure de la réalisation d’un objectif ou d’un résultat. Il s’agit d’un élément complexe du cadre logique : 1) Les indicateurs sont définis différemment selon le niveau de la logique d’intervention auquel ils se réfèrent (voir ci-dessous) ; 2) elles doivent être objectivement vérifiables, c’est-à-dire au moyen de sources de données accessibles et fiables ; 3) ils peuvent se référer à des éléments quantitatifs ou qualitatifs, mais doivent dans tous les cas être mesurables au moyen d’une valeur deréférence et d’une valeur cible au moment de l’achèvement du projet. ⁵

Exemple :

Indicateurs d’impact (c’est-à-dire liés à l’objectif général) : réduction du chômage (des jeunes) de X % dans les zones cibles ; augmentation du revenu par habitant (des jeunes) de X % ; amélioration des tendances démographiques (+X %) et des flux touristiques (+X %).
Indicateurs de résultats (c’est-à-dire liés à l’objectif spécifique) : augmentation de X % de l’emploi des jeunes dans le secteur du tourisme dans les zones cibles ; augmentation de X % du nombre de jeunes titulaires d’un diplôme scolaire ou professionnel dans le domaine du tourisme ; augmentation de X % du nombre de nouvelles entreprises créées par des jeunes dans le secteur du tourisme.
Indicateurs de réalisation (c’est-à-dire relatifs aux résultats attendus) : X nouveaux programmes de formation spécifiques mis en place par le projet, avec X jeunes formés ; X entreprises de jeunes dans le secteur soutenues dans la phase de démarrage ; X% de jeunes de la région actifs dans des entreprises locales.

Questions fondamentales à poser :

Quels sont les paramètres qui permettent de mesurer la réalisation des résultats et des objectifs du projet ?
Dans quelle mesure ces paramètres sont-ils mesurables et objectivement vérifiables – et avec le moins d’efforts possible ?
Est-il déjà possible de définir des valeurs de référence et des valeurs cibles pour les paramètres identifiés ?

Conseils :

Utilisez des paramètres pertinents (c’est-à-dire qui donnent réellement une mesure de ce qui est défini par les objectifs et les résultats).
Utilisez des paramètres mesurables. S’il est indispensable d’utiliser des paramètres qualitatifs, définissez précisément la situation associée à chaque degré de l’échelle de référence (par exemple, « excellent », « bon », etc.).
Utilisez des paramètres qui peuvent être mesurés facilement et de manière réaliste. Utilisez avec prudence (car ils impliquent des activités et des ressources supplémentaires) les paramètres dont la mesure nécessite une recherche et une collecte de données ad hoc.
Dans la mesure du possible, utilisez des paramètres pour lesquels il est possible d’indiquer une valeur de référence et une valeur cible dès le stade de la conception du projet. S’il n’est pas possible d’indiquer ces valeurs (par exemple, si cela nécessite des recherches spéciales), il s’agit probablement d’indicateurs difficiles à suivre et à gérer, même pendant l’exécution du projet.
Trouver un bon compromis entre la pertinence et la fiabilité des données, la simplicité et l’efficacité de la surveillance, en utilisant des paramètres de substitution (c’est-à-dire des paramètres différents, mais étroitement liés et faciles à mesurer) lorsque la mesure des paramètres « primaires » est particulièrement complexe.
Utilisez différents types d’indicateurs en fonction du niveau de la « logique d’intervention » : des indicateurs d’impact pour l’objectif général (associés au contexte de la zone d’intervention), des indicateurs de résultats pour l’objectif spécifique (associés aux conséquences du projet sur les groupes cibles) et des indicateurs de production pour les résultats escomptés (associés aux réalisations effectives du projet).
N’oubliez pas d’inclure, avec la définition de l’indicateur, une référence à sa valeur de référence et à sa valeur cible (même si vous utilisez la « version de référence » du cadre logique proposé dans ces pages).

Autres éléments du cadre logique : SOURCES DE VÉRIFICATION

Définition : Les sources de vérification identifient les documents et les sources d’information utiles pour mesurer la valeur d’un indicateur. Dans une logique plus large, les méthodes, les outils et la fréquence utilisés pour la collecte des données peuvent également être inclus dans cette partie.

Exemple :

Données et publications nationales et régionales sur l’emploi.
Statistiques des chambres de commerce et des centres d’emploi.
Statistiques du ministère de l’éducation et des établissements d’enseignement et de formation professionnelle.
La collecte et l’organisation des données sont effectuées tous les six mois par l’équipe du projet.

Questions fondamentales à poser :

Quelles sont les sources d’information sur la réalisation (ou la non-réalisation) des indicateurs identifiés ?
Quelles sont leur disponibilité et leur fiabilité ?
Comment comptez-vous les consulter ? Qui peut le faire, combien de temps y consacrer et à quelle fréquence ?
S’agit-il de sources externes ou d’informations produites dans le cadre du projet lui-même ?

Conseils :

Rappelez-vous qu’une source de vérification est, en règle générale, un document ou un support physique et documentaire qui peut être consulté (et pas seulement par les personnes qui réalisent le projet).
Utilisez des sources fiables et de première main.
Limiter la dépendance à l’égard de l’utilisation de données générées par le projet lui-même (par exemple, les questionnaires « d’aubaine » pour les bénéficiaires).
Indiquez comment et quand contrôler les indicateurs (et comment prendre des mesures correctives si nécessaire).
Gardez à l’esprit les sources de vérification et de consultation dès l’identification des indicateurs, car elles peuvent impliquer des contraintes, des efforts et des ressources supplémentaires (voir les conseils donnés dans la section « indicateurs »).

Autres éléments du cadre logique : MOYENS

Exemple:

Équipe technique – Formation professionnelle, entrepreneuriat et microcrédit, politiques de l’emploi (MM. A, B et C, partenaires 1 et 2, X jours ouvrables).
Équipe d’administration, de suivi et de comptabilité (M./Mme D, E et F, partenaires 3 et 4, Y jours ouvrables).
Enseignants qualifiés (M. et Mme G, H et I, Partenaires 5 et 6, Z jours ouvrables).
Salles de cours et matériel de formation.
Structure pour héberger le service d’assistance.
Accréditations dans les établissements d’enseignement et de formation, les associations, les partenaires sociaux, les autorités et les entreprises.
Etc.

Questions fondamentales à poser :

Quels sont les moyens et les ressources (humaines et financières) nécessaires pour mettre en œuvre les activités du projet ?
Dans quelle mesure ces ressources sont-elles disponibles auprès de l’organisation ou mises à disposition par les partenaires du projet ?
L’analyse des moyens nécessaires permet d’envisager d’élargir/de modifier le partenariat, voire de redéfinir le champ d’application du projet.

Conseils :

Structurer le partenariat sur la base de la complémentarité et de la synergie des compétences offertes et des moyens mis à disposition.
Planifiez soigneusement tous les moyens nécessaires, en les détaillant pour chaque activité.
Ne surchargez pas les équipes et les partenaires en temps et en moyens : il est probable que chaque personne et chaque partenaire ne se consacre pas exclusivement aux besoins du projet.
Discutez et partagez à l’avance avec les personnes concernées tout engagement pris en termes de moyens à mettre à disposition.

Autres éléments du cadre logique : COÛTS

Exemple:

Ressources totales requises : … €
Coûts totaux cofinancés par les partenaires : … € …
Cofinancement par l’institution X : … €.
Cofinancement de l’entité Y : … € …
Revenus générés par le projet : … € …
Cofinancement demandé au programme/projet : … € …
Une transition progressive de l’activité de helpdesk/soutien aux entreprises est envisagée : 1. gratuit ; 2. avec des bons ; 3. payants (activités à poursuivre après la fin du projet).
Etc.

Questions fondamentales à poser :

Quels sont les coûts du projet pour l’organisation proposante, ses partenaires et l’organisme qui cofinance le projet ?
Ces coûts sont-ils proportionnés aux résultats et à l’objectif à atteindre ?
S’agit-il de coûts qui peuvent être prouvés par un audit formel ?
Les coûts pour lesquels un cofinancement est demandé par le programme/projet se rapportent-ils à des activités éligibles telles que définies dans l’appel ou le règlement ?
L’utilisation des ressources est-elle durable pour les organisations qui la proposent ?
Les activités lancées ou leurs bénéfices pourront-ils se poursuivre après la fin du projet en l’absence d’intervention extérieure ?

Conseils :

Évaluez soigneusement les catégories de dépenses qui sont (ou devraient être) éligibles/remboursables dans le cadre de l’appel.
Examinez attentivement les quotas de cofinancement requis par l’appel.
Détaillez les coûts par activité.
Éviter le double financement (notamment de la même activité).
N’utilisez que les catégories à déclarer.
Fournir des mécanismes pour la durabilité technique et financière des actions du projet.

Autres éléments du cadre logique : CONDITIONS (HYPOTHÈSES)

Exemple :

Maintien des conditions d’attractivité touristique de la zone (préservation du patrimoine culturel, environnemental et territorial).
Conditions sociales et d’emploi stables dans le territoire de référence.
Maintenir le cadre réglementaire applicable aux activités de formation, de création d’entreprise et de placement.
Coopération active des établissements d’enseignement et de formation professionnelle, des associations professionnelles, des organisations, des associations et des entreprises.

Questions fondamentales à poser :

Sur la base de quelles conditions externes l’action produit-elle les effets souhaités ?
Quels sont les facteurs externes (non déterminables par l’organisation et ses partenaires) qui peuvent avoir un impact négatif sur les activités et les résultats du projet ?
Quelle est la probabilité qu’ils se produisent et quelle est l’importance de leur impact ?
L’organisation peut-elle prendre des mesures pour atténuer les effets ?

Conseils :

Fournissez un éventail raisonnable d’hypothèses/conditions raisonnables. Il est conseillé de penser à tout, mais d’éviter les répétitions et les conditions/hypothèses non pertinentes.
Lors de la formulation des conditions, évaluez également leur probabilité, leur impact et les possibilités pour l’organisation de les influencer (positivement).
Les conditions dont la probabilité est trop faible et l’impact potentiel élevé impliquent un niveau de risque élevé. Leur présence devrait conduire à une révision de la conception du projet.
Un trop grand nombre de conditions signifie que la réalisation des objectifs et des résultats dépend largement de causes exogènes et incontrôlables, et doit donc conduire à une révision de la conception du projet.
Au contraire, une condition fondamentalement certaine et à faible impact peut ne pas être indiquée dans le cadre logique.
Une condition sur laquelle l’organisation peut avoir une influence importante ne devrait probablement pas être considérée comme une condition, mais comme une activité de projet.
Les conditions et les risques sont normalement des descriptions alternatives du même phénomène (un risque est une condition qui ne se réalise pas, et vice versa). Il s’agit donc d’une analyse des risques, mais dans le cadre logique, il est nécessaire de les formuler en termes de conditions.

De l'analyse au cadre logique

L’élaboration d’une proposition de projet et de son cadre logique nécessite une analyse minutieuse. Une bonne analyse des besoins, mais aussi des problèmes, des solutions possibles et du contexte, est un aspect essentiel pour garantir que le projet a une justification solide et (par conséquent) de bonnes raisons d’être financé.

Nous vous proposons ici une première description sommaire des outils de base permettant de collecter et de traiter les éléments utiles à la structuration d’un cadre logique. Ce thème sera repris dans le chapitre suivant, de manière plus large et avec des exemples pratiques. L’outil le plus typique pour ce type d’analyse est la matrice « SWOT », acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (forces, faiblesses, opportunités et menaces), qui analyse les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces d’un objet d’analyse donné.

L’analyse SWOT peut être appliquée à différents aspects de l’activité du projet, afin de soutenir une bonne identification de l’un ou l’autre des niveaux du cadre logique. Par exemple :

Au territoire sur lequel le projet souhaite intervenir.
Au secteur ou au domaine thématique du projet.
Les groupes bénéficiaires visés par le projet.
A l’idée même du projet.
A l’organisation proposante.

L’analyse SWOT est l’outil d’analyse le plus connu et le plus typique, mais il en existe beaucoup d’autres : de même que le cadre logique n’est pas la seule façon d’organiser les idées pour structurer un projet.

Le modèle d’entreprisele plan d’affaires et la théorie du changement par exemple, bien que moins utilisées dans le contexte des projets européens, elles peuvent fournir des indications tout aussi précieuses sur la bonne conception d’un projet. Chacun des instruments mentionnés a la même dignité que le cadre logique et mérite la même attention.

Nous préférons toutefois concentrer notre analyse sur les pratiques les plus courantes dans le monde de l’europlanning. A’guide spécialpromu par un large partenariat international, traite plus spécifiquement des différents instruments complémentaires et alternatifs au cadre logique.

Dans le contexte des fonds européens, l’outil absolument le plus utilisé pour transformer les résultats d’une analyse en une logique de projet (c’est-à-dire en un cadre logique) est l’« arbre à problèmes » (associé à un outil « jumeau », l’« arbre à solutions« ). L’utilisation de cet outil est résumée dans le diagramme et l’exemple ci-dessous. Ce processus est abordé plus en détail dans le chapitre suivant.

Dans l’exemple ci-dessous, l' »arbre à problèmes » relatif à une analyse de contexte hypothétique (zones alpines) est transformé en « arbre à objectifs » correspondant, qui constitue l’épine dorsale de la « logique d’intervention » déjà proposée dans les exemples précédents.

Logique PCM

L’utilisation du cadre logique est normalement associée à une approche plus générale connue sous le nom de GCP (gestion du cycle de projet) qui définit les phases clés d’un projet comme suit. Il n’est pas surprenant que la GCP et le cadre logique soient traités ensemble dans leguide de référence de la Commission européenne.

Dans la logique PCM, chaque phase est liée à la précédente et jette les bases de la phase suivante.

La logique de la GCP peut être appliquée à la fois aux entités qui proposent et à celles qui financent.

Pour les acteurs de la proposition, la logique de la GCP suggère que l’activité d’analyse préalable et le processus d’évaluation des réalisations (phases d’évaluation, de programmation et d’identification) sont des étapes fondamentales du cycle de gestion des projets, au même titre que les phases de formulation, de financement et de mise en œuvre sur lesquelles nous nous concentrons le plus souvent.

Il n’est peut-être pas évident de le penser, mais la préparation d’un programme ou d’un appel à propositions par un organisme de financement est également une activité de conception :

Les programmes et les appels font également partie de l’approche GCP : par exemple, les programmes européens sont également évalués, et l’évaluation jette les bases de l’élaboration du programme suivant.
Même les programmes européens ont un long, très long chemin à parcourir avant d’être financés. ⁶ Il n’est pas du tout acquis qu’un programme européen trouve les ressources nécessaires à sa mise en œuvre ; .
Les programmes et les appels d’offres doivent également être structurés sur la base d’un cadre logique : comme les projets, ils ont des objectifs, des résultats, des activités et des coûts.

Il est important de maintenir cette conscience pendant le développement du projet, en cherchant à aligner la logique du programme sur celle de son propre projet. Par exemple :

Ce qui est susceptible d’être un objectif général pour notre projet est susceptible d’être une contribution à un résultat ou à une activité à l’échelle plus large d’un programme européen.
Notre activité de suivi et d’établissement de rapports sur les indicateurs contribue à une activité similaire, mais beaucoup plus large, menée au niveau du programme, qui peut avoir une grande importance stratégique et politique pour l’organisme de financement.

Critères de suivi et d'évaluation

Les critères de suivi et d’évaluation (déjà mentionnés en partie dans l’explication du cadre logique et expliqués en détail ci-dessous) apportent un soutien supplémentaire à la bonne conception des projets. Ils sont également traités conjointement dans leguide de référence de la Commission européenne sur la conception de projets et le cadre logique.

En plus d’être des dimensions indispensables au suivi et à l’évaluation des projets, ces critères constituent la base conceptuelle utilisée pour l’attribution des financements et sont donc un aspect fondamental à prendre en compte lors de la conception d’un projet.

Critère: pertinence

Signification: Adéquation des objectifs du projet avec les objectifs de l’appel et les priorités du contexte dans lequel il s’inscrit. Logique interne, cohérence et exhaustivité du processus de planification du projet

Domaine d’application: dans la transition entre le contexte de référence (objectifs de l’appel et problèmes identifiés) et les actions planifiées.

Critère: efficacité

Signification: Efficacité avec laquelle les ressources et les moyens utilisés ont été convertis en activités, en termes de qualité, de quantité et de temps. Évaluation de la qualité et de l’efficacité de l’approche proposée par rapport à d’autres approches.

Domaines d’application: dans la quantification des ressources et des moyens utilisés pour mettre en œuvre les actions planifiées par rapport aux résultats escomptés du projet.

Critère: efficacité

Signification: Contribution effective des résultats à la réalisation de l’objectif du projet. Évaluation de l’impact des hypothèses et des risques sur la réalisation des résultats. Évaluation des avantages escomptés pour les groupes bénéficiaires

Domaine d’application: lors de la transition entre les résultats du projet et l’objectif spécifique du projet.

Critère: impact

Importance: Effet du projet sur son environnement plus large et sa contribution à des objectifs politiques et sectoriels plus vastes (tels que résumés par l’objectif global du projet).

Domaines d’application: lors du passage de l’objectif spécifique à l’objectif général du projet.

Critère: durabilité

Signification: Évaluation de la capacité du projet à pérenniser les bénéfices produits par la mise à disposition du financement, à favoriser une transformation positive et permanente, à créer des capacités et des dynamiques autonomes, à encourager la réplication des approches utilisées à d’autres réalités ou à une plus grande échelle.

Domaine d’application: dans l’ensemble du projet (pour toutes les dimensions du cadre logique)

Comment structurer un projet : le processus et les outils