Coopération au développement et Europlanning : expérience et leçons apprises

L’expérience et les enseignements de Javier Schunk, directeur du Master en coopération internationale à l’ISPI de Milan : un regard approfondi sur l’Europlanning.

Un chemin commun, une histoire à raconter

Le Javier Schunk dirige le Master en coopération internationale à l ISPI à Milan (Institut d’études politiques internationales). Nous l’avons rencontré dans le cadre de la Cours d’Europlanningqui fait partie du programme de master et qui est organisé par notre équipe de guides depuis l’année dernière.

Le professeur Schunk connaît et utilise notre guide du maître depuis des années. Ses commentaires nous ont permis d’ajouter nouveaux éléments importants au « corpus » du guide : un chapitre consacré au passage des institutions et des politiques aux appels d’offres et aux projets européens ; et un chapitre chapitre qui, approfondissant ce parcours, fournit une classification plus fine et plus détaillée des fonds et programmes européens.

Comme nous le verrons, ces deux points sont au cœur de l’expérience et de l’approche du professeur Schunk. Mais ils ne sont pas les seuls : toute son histoire professionnelle est riche d’enseignements et de leçons pour les personnes impliquées dans l’Europlanning.

Dans cette interview, nous retraçons les principales étapes:

Ces thèmes et d’autres sujets intéressants peuvent être explorés dans le « module Europlanning » de la nouvelle édition du Master en coopération internationale de l’ISPI. Master en coopération internationale de l’ISPIde l’ISPI, qui débutera en octobre .

 

D. Javier, comment votre « histoire » avec Eurodesign a-t-elle commencé ?

R. Mon histoire avec Europlanning, comme toutes les histoires d’exploration, a certes eu un début, mais aussi plusieurs tournants qui m’ont conduit à de nouvelles découvertes.

Ma « porte d’entrée » dans le monde de l’Europlanning a été un travail de terrain au Sénégal, dans le cadre d’un projet de coopération au développement. Cette expérience m’a permis d’entrer en contact avec une ONG turinoise active dans ce domaine, avec laquelle j’ai d’abord travaillé en tant que chef de projet, puis en tant que coordinateur de zone de projet.

À l’époque, les activités de l’organisation dépendaient fortement du financement du gouvernement italien pour la coopération au développement ( l’actuelle AICS ), qui entraient alors dans une période particulièrement difficile. Je devais donc diversifier les sources de financement de mon ONG et ainsi présenter mon premier projet européen.

 

Q. Comment s’est déroulé votre premier projet ?

R. La façon dont les projets européens étaient présentés à l’époque était très différente de celle d’aujourd’hui. Il n’y a pas eu d’appel d’offres : ce sont les ONG qui ont préparé leurs projets de manière indépendante, lesquels ont ensuite été finalisés avec l’aide d’un organisme de liaison et de soutien dédié aux ONG italiennes à Bruxelles. Cet organisme a facilité les contacts des ONG avec les fonctionnaires de la Commission européenne (« desks ») en charge d’un pays spécifique. Parfois, une réunion entre l’ONG et le bureau a également été organisée, au cours de laquelle le financement du projet a été convenu. Cela montre à quel point la façon dont les projets européens sont conçus a changé au fil des ans.

A tournant entre 2000 et 2001, avec la création d’EuropeAid. la création d’EuropeAid . Sous l’égide du commissaire de l’époque Poul Nielson la Commission européenne ( présidée par Romano Prodi ) a fait le choix d’abandonner ce système, basé sur des micro-projets soumis spontanément par des ONG individuelles. Dans un souci de cohérence et d’efficacité, un processus de planification des interventions a été mis en place. Un processus basé sur le rôle actif des différentes délégations de l’UE, créées précisément dans ces années-là (dévolution) et à laquelle les ONG et les institutions des différents pays bénéficiaires ont été appelées à contribuer (décentralisation).

Ce processus (qui avait déjà été testé dans le cadre de l’aide l’aide humanitaire ) è est celui qui existe encore aujourd’hui et implique une programmation annuelle et pluriannuelle, la publication d’appels d’offres et la soumission de projets en réponse à ces appels.

 

D. Une véritable révolution copernicienne. Comment avez-vous réagi à ce changement ?

R. Ce changement a constitué une étape importante dans le processus de « professionnalisation » des projets européens de coopération extérieure. Depuis lors, la Commission européenne a élaboré des procédures et des paramètres plus complexes et a relevé les critères de qualité requis pour le financement des projets. Le cadre défini par ce changement réunit (et peut-être même définit) les différents domaines dans lesquels Eurodesign et Europrojectors opèrent aujourd’hui. Des critères et des procédures similaires existent aujourd’hui dans tous les domaines d’Europlanning, et pas seulement dans la coopération au développement.

Les « contractants » et les ONG les plus importants et les mieux organisés ont pu s’adapter à ce changement en intégrant dans leur personnel des personnes spécialisées dans la rédaction de projets, ainsi que des personnes sur le terrain capables d’assurer la liaison avec les délégations et les institutions de l’UE dans les pays bénéficiaires. D’autres organisations se sont trouvées en difficulté et ont dû choisir entre s’organisent en interne ou s’associent par le biais de groupements spécifiques.

C’est le choix qui s’offre à une organisation qui souhaite sérieusement aborder le domaine de l’Europlanning.

 

D. Quels ont été vos premiers appels d’offres ?

R. Depuis plus de dix ans, je travaille sur des projets pour des ONG dans le domaine de la coopération au développement, avant et après la « révolution copernicienne » introduite par le système de programmation et d’appel d’offres. Les appels spécifiques et le financement de ce type d’action ont ensuite fait référence à une ligne thématique spécifique, connue sous le nom de« B7-6000 » et active depuis 1976.

L’introduction d’un véritable programme européen dédiée aux acteurs non étatiques et aux autorités locales arrivant dans les pays en développement a permis une plus grande cohérence entre l’action de l’UE et celle des ONG dans les différents pays. Ce programme a évolué pour devenir aujourd’hui un des programmes du « pilier thématique » de l’Europe globale (NDICI) .

Pour ceux qui souhaitent retracer les étapes historiques de ce voyage, il est encore possible de consulter

Tout ce qui a suivi est, pour ainsi dire, d’actualité.

Cela vous donne une idée du cadre de référence de l’époque, du premier point de vue à partir duquel j’ai commencé à aborder le monde de l’Europlanning.

 

D. En parlant de point de vue, le monde de l’Europlanning est pour elle… un éléphant. Pouvez-vous expliquer la métaphore ?

R. La métaphore n’est pas de moi, mais s’inspire d’une parabole parabole ancienne d’origine indienne et bouddhiste.

Ils sont abordés par des hommes aux yeux bandés qui n’ont jamais vu d’éléphant auparavant et à qui l’on demande de définir à quoi ressemble un éléphant. Celui qui touche la queue dira qu’un éléphant ressemble à une grosse corde, celui qui touche les oreilles dira qu’il s’agit en fait d’un grand éventail, celui qui touche les jambes dira qu’il ressemble plutôt à un tronc d’arbre, et ainsi de suite.

Il en va de même pour ceux qui abordent l’europlanification en se concentrant sur un seul type de fonds et de programmes – les programmes thématiques de l’UE, les fonds structurels ou d’autres parties de ce grand « éléphant ». Chaque partie représente en effet un monde et une méthode de travail différents, mais il est très important de pouvoir reconnaître un seul « animal derrière les spécificités individuelles.

L’intégralité de l' »éléphant réside dans le chemin l’établissement de liens entre les institutions, les politiques, les fonds et les programmes, les documents de programmation, les appels et les projets. L’expérience des projets (très importante) doit à son tour être transmise aux institutions en vue de l’élaboration de politiques et d’un nouveau cycle de programmation.

De nombreux cours d’Europlanning et de nombreux Europlanners ne saisissent pas ces aspects et développent une vision étroite du monde des projets européens. Ils peuvent avoir difficulté à naviguer de cet « éléphant » ; ou aborder les projets européens de manière utilitaire, comme une simple source de financement, plutôt que comme une partie d’un processus plus large. processus plus largeun créateur de contenu d’une grande valeur civique, voire politique (au sens le plus noble du terme).

Dans ma vision de l’éléphant, les programmes et fonds dédiés à la coopération extérieure (que j’appelle les programmes et fonds « extra ») sont des éléments essentiels de la politique de l’Union européenne. programmes et fonds « extra) occupent une place spécifique, car ils ont une logique et un mode de fonctionnement différents des fonds et programmes « intra ». fonds et programmes « intra (priorité aux pays de l’UE). Les programmes « extra » sont destinés au développement de pays très différents, appliquent des politiques communautaires variables selon les pays et se fondent, comme nous l’avons déjà mentionné, sur les principes de déconcentration et de décentralisation.

Cette spécificité est bien expliquée dans les deux nouveaux chapitres de votre guide, mais mérite également d’être reprise dans sa structure générale.

 

D. Vous aussi, vous avez eu du mal à reconnaître les défenses et les proboscises ?

R. Absolument, et c’est à partir de cette expérience que j’ai développé mon image personnelle de l’éléphant. Depuis 2003, je dirige le bureau de Bruxelles de l’une des plus grandes fédérations italiennes dédiées aux organisations de la société civile.

À ce titre, j’ai dû apprendre à reconnaître et de m’orienter dans les parties de l’éléphant que je ne connaissais pas, en particulier celles liées aux fonds et programmes « intra ». Jusqu’alors, les projets européens étaient pour moi des « fonds donnés à des ONG pour mener des actions dans les pays en développement » ; mais à partir de ce moment-là, j’ai commencé à me rendre compte qu’il y avait plus que cela. La langue était différente, tout comme les procédures, les politiques, les interlocuteurs, les DG. Il avait l’air d’un autre « animal ».

Je me suis donc inscrite à un cours d’europlanninget ce fut mon premier contact avec le terme « europlanning ». Le cours m’a raconté et expliqué une réalité différente de celle que je connaissais. Une réalité composée de nombreuses politiques thématiques et d’une multitude de fonds et de programmes. Mais même dans ce cas, je me suis heurté à une vision partielle de l’éléphant, différente de la mienne mais pas encore complète ; une limitation que j’ai rencontrée par la suite dans de nombreux autres cours d’Europlanning. Je ne l’ai surmonté que progressivement et avec l’expérience, ce qui m’a permis de connaître à la fois le monde non européen et le monde intra-européen.

Le cours d’Europlanning a toutefois constitué une étape très importante dans mon parcours d’apprentissage et dans mon travail à Bruxelles sur les appels et les projets intra-européens.

A partir de 2006, lorsque j’ai commencé à diriger le Master en Coopération Internationale de l’ISPI, j’ai voulu transférer la vision globale que j’avais acquise au cours d’europlanning, pour que les étudiants puissent voir la globalité du monde de l’europlanning et s’orienter facilement dans le monde de l’europlanning. s’orienter facilement dans toutes les parties de cette « jungle ». Une vision que nous essayons maintenant de transmettre en collaborant avec vous dans la réalisation du cours spécifique d’Europlanning au sein du programme de Master.

 

D. Son nouveau rôle à Bruxelles va au-delà de la rédaction de projets européens.

R. Correct. Mon poste au sein d’une fédération à Bruxelles m’a certes exposé au monde des projets, mais aussi à celui de la politique. C’est cette expérience qui m’a permis de voir clairement l’importance de « faire de la politique » lorsque l’on travaille dans le monde de l’Europlanning.

L’expression « faire de la politique » avec Europlanning a une double signification. Il s’agit avant tout d’une le devoir civique d’une citoyenneté européenne activeLes projets européens impliquent l’utilisation des fonds des contribuables européens pour tester, par le biais de projets, des solutions qui peuvent être utiles à l’ensemble de la communauté européenne et, dans notre cas, aux pays voisins, à ceux qui font partie du processus d’élargissement et à ceux que l’on appelle les pays tiers. Il est donc important que cette expérience soit restituée (aux institutions qui peuvent en tirer des enseignements, dans l’intérêt de la politique et de l’ensemble des citoyens) et partagée (avec des organisations partageant les mêmes idées qui peuvent reproduire l’expérience, l’affiner et la développer davantage).

L’expression « faire de la politique » a également une valeur opérationnelletout aussi important. Si (en banalisant à l’extrême) nous considérons les fonds européens comme un « distributeur de billets » qui permet aux ONG de financer leurs activités, alors la participation au débat politique au niveau de l’UE nous permet de définir (ou du moins de comprendre) le contenu et les modalités d’accès au « distributeur de billets » dans lequel nous devrons puiser.

En d’autres termes, dès que les projets européens sont développés avec une vision politique suffisamment large, et dès que cette vision remonte les échelons des institutions et que l’expérience de l’organisation est échangée et discutée, alors l’organisation qui fait de l’Europlanning a un double bénéfice. Il dispose d’un un bénéfice moralparce qu’elle a utilisé les fonds européens de la bonne manière ; mais elle a aussi un avantage pratique avantage pratiqueparce que sa contribution au débat lui permet d’orienter la planification, ou du moins d’en prévoir l’orientation et d’agir en conséquence. L’organisation sait déjà ce qui peut fonctionner et réfléchit à un bon projet avant même que l’appel d’offres ne soit lancé. Il se présente au « guichet automatique » comme un « partenaire de la banque »… pouvant déjà s’attendre à ce qui en sortira.

 

D. Tout cela est très intéressant. Mais est-ce vraiment à la portée d’une ONG ?

R. Cela semble compliqué, mais c’est la façon la plus correcte et la plus efficace de faire de l’Europlanning. Europlanning n’est pas une « diligence » pour acquérir des fonds, comme on l’entend malheureusement souvent. Son succès se mesure non seulement aux fonds acquis, mais aussi à la contribution qu’il a pu apporter aux politiques européennes : par le biais de ses organisations faîtières, de sa participation à la conférence de l livres verts et le livres blancsla contribution et le retour d’information fournis aux institutions par les canaux appropriés. Il s’agit de deux « mesures du succès » étroitement liées : l’une soutient l’autre et l’une ne dure pas longtemps sans l’autre. L' »assaut sur la diligence » n’est pas une technique durable, et je dirais même correcte, d’utilisation des fonds européens.

Il est vrai que tout cela représente un grand saut conceptuel, mais il est important de le souligner : l’Europlanning exprime en lui-même les niveaux les plus élevés de ce que j’ai appelé précédemment la « citoyenneté européenne active ». la « citoyenneté européenne active ».. Les organisations qui s’occupent d’europlanification sont à la fois des exécutants de politiques et des « corps sociaux intermédiaires » qui prennent des mesures pour les définir. Ils ne sont pas (ou ne devraient pas être) des « resquilleurs » qui s’adressent au prêteur dans le seul but d’obtenir des fonds.

C’est le concept (très noble) de lobby qui émerge d’une manière correcte et efficace de comprendre l’Europlanning et les fonds européens. C’est ce que les institutions européennes attendent et récompensent lors de l’évaluation des projets.

 

D. Comment cela est-il possible pour une organisation, même petite ?

R. C’est possible et utile, et j’ai expérimenté le « comment » de première main, précisément dans le cadre de mon expérience à Bruxelles. Je faisais partie d’une fédération représentant un réseau de petites associations à Bruxelles. Les associations se sont adressées à notre bureau pour deux raisons principales : pour obtenir des informations sur les politiques, les appels d’offres et un soutien dans la planification des activités ; mais aussi pour participer au débat sur les politiques européennes, en étant régulièrement informées et en apportant leur contribution.

J’ai principalement traité des questions sociales liées au travail et à la migration. Notre bureau n’a pas travaillé seul, mais en réseau et par l’intermédiaire d’autres organisations sectorielles. les canaux de représentation. La plateforme de référence pour notre travail a été la «  Plate-forme sociale la plus grande organisation européenne du secteur avec des dizaines de membres : pour la plupart, d’autres « organisations faîtières » comme la nôtre, chacune avec son expertise sociale spécifique et son réseau thématique.

Cette question est discutée en détail sur la page de la page de la Commission européenne consacrée aux questions sociales : pour la Commission européenne et les institutions de l’UE, des structures telles que la Plate-forme sociale et ses membres sont des des interlocuteurs des interlocuteurs importants, et non de simples « figurants » sans profondeur.

Les directeurs généraux de la Commission européenne ont participé aux réunions de la Plate-forme sociale. prenant des notes sur les besoins, les idées et les priorités dans les différents domaines sociaux.

Il en a été de même pour les initiatives les plus importantes organisées par les membres de la plate-forme sociale : actions actions de visibilité et de plaidoyer, campagnes, réunions et production de matériel visant à « nourrir Les politiques européennes. Ces actions et notes ont été envoyées à condition les politiques, et donc les programmes en amont, et donc les appels d’offres. Ils étaient partie vivante dans le processus d’élaboration des politiques, des programmes et des appels d’offres, ils ne l’ont pas subie passivement. Les membres de notre fédération en étaient conscients et pouvaient se placer « dans la file d’attente de la GTA » et commencer à réfléchir à leurs projets en connaissance de cause, avant ceux qui ne faisaient pas partie de ces structures.

Il s’agit d’un processus et d’une structure qui existent dans tous les secteurs, en particulier ceux liés à l’activité des ONG, et qui sont accessibles à toutes les ONG. Grâce à ces canaux, il est possible d’obtenir des informations de Bruxelles, une représentation à Bruxelles, une voix à Bruxelles, même pour les plus petits. Et grâce à ces canaux, il est possible, même pour les plus jeunes, de contribuer aux politiques et à la programmation des projets européens.

L’important est de trouver le meilleur point d’atterrissage ». liés à leur domaine d’activité, il en existe des centaines. Par exemple, les fondations et le monde de la philanthropie ont Philéa (Philanthropy Europe Association), fruit de la fusion de deux organisations similaires, Dafne (Donors and Foundations Network) et EFC (European Foundations Centre). Ce dernier a également dirigé pendant quelques années Massimo LapucciSecrétaire général de la Fondazione CRT. Mais des exemples similaires peuvent être donnés dans tous les secteurs.

Les organisations faîtières et les plateformes présentes à Bruxelles sont le premier des  » points d’atterrissage  » des ONG, mais pas seulement : il en va de même pour les associations, les universités, les centres de recherche… Et elles sont des interlocuteurs privilégiés de la Commission européenne, mais pas seulement. Et elles sont des interlocuteurs privilégiés de la Commission européenne, mais pas seulement. Les CESE par exemple (Comité économique et social européen), est un autre canal important pour porter l’action et les intérêts de la société civile au niveau politique. Les Le CdR (Comité européen des régions) est un canal similaire pour les autorités locales et régionales.

Il en va de même pour la représentation permanente de l’Italie auprès de l’Union européenne (communément appelée « ItalRap’) ), qui traite de tout ce qui intéresse les institutions et organisations italiennes au niveau européen et (en particulier) des travaux préparatoires aux réunions du Conseil. Elle joue donc un rôle d’interface très important, d’une part avec les institutions et organisations italiennes, et d’autre part avec les politiques de l’UE. Toute la législation européenne passe par ItalRap et les documents qu’elle prépare ne sont, dans la plupart des cas, approuvés formellement que par les représentants italiens au Conseil.

 

D. Un voyage long et très intéressant. Nous avons commencé par les projets de coopération au développement et sommes arrivés aux décisions du Conseil.

R. C’est vrai, et il est important de comprendre comment toutes les parties de ce grand éléphant, apparemment si différentes, sont reliées entre elles.

Les projets de coopération au développement sont également liés au rôle représentatif des organisations faîtières. Celui qui est consacré au secteur de l’aide au développement s’appelle CONCORD est en fait une évolution beaucoup plus importante, organisée et structurée différemment de l’organe de liaison qui aidait les ONG dans leurs projets européens et leurs relations avec les « desks » de la Commission européenne… il y a bien longtemps, lorsque le système fonctionnait très différemment.

Les projets de coopération au développement sont également (évidemment) liés au rôle du Conseil, du CESE et du CdR. Les organisations qui travaillent dans le domaine social et qui participent à la plate-forme sociale (en abordant des questions telles que les droits de l’enfant, l’égalité des sexes ou l’inclusion sociale) peuvent également être impliquées dans la coopération au développement : certaines organisations participent à la fois à la plate-forme sociale et à la plateforme sociale. Plate-forme sociale qui à CONCORD .

C’est un monde plus petit et plus interconnecté qu’il n’y paraît. Et cela s’applique à tous les aspects des projets européens.

 

D. À juste titre, le monde de la coopération au développement est également un « laboratoire » où naissent des idées qui sont ensuite empruntées dans d’autres domaines.

R. Il est certain que les méthodologies et les outils d’Europlanning circulent et sont empruntés rapidement dans ce monde interconnecté.

Le cadre logique Cadre logique par exemple, un outil essentiel dans le monde de l’Europlanning, est né dans les années 1970-1980 dans le contexte de la coopération américaine au développement ( USAid ). Il s’est ensuite rapidement imposé dans le monde de la coopération européenne au développement (EuropeAid). Aujourd’hui, il s’agit d’un outil d’interlocution fondamental entre tous les participants à un projet européen (bailleur de fonds, chef de file, partenaire), qui résume sa raison d’être et la manière dont les résultats sont mesurés (indicateurs et sources de vérification).

Au lieu de cela, la « Théorie du changement (Théorie du changement), un outil largement utilisé aujourd’hui dans la coopération au développement, a vu le jour au milieu des années 1980 dans le domaine social, avec l’idée fondamentale que les projets doivent intervenir sur les causes profondes et produire des changements structurels (par exemple, dans les modèles sociaux et les comportements qui provoquent la violence à l’égard des femmes), ainsi que des produits et des résultats tangibles (par exemple, un refuge soulage certaines femmes victimes de violence, mais ne résout pas le problème de fond).

Le Le « nouveau » modèle de cadre logique introduit en 2018 constitue une sorte d « hybridation » entre les deux instruments, le cadre logique et la théorie du changement. Il comprend tout ce qui se trouve dans le modèle « historique » du cadre logique (logique d’intervention, indicateurs, sources de vérification, conditions) avec un niveau de détail plus élevé (base de référence, valeur cible, valeur réelle) et en mettant davantage l’accent sur les changements structurels, implicitement dans une nouvelle terminologie qui se réfère à l’impact, aux résultats et aux produits pour indiquer l’objectif général, l’objectif spécifique et les résultats.

Les intentions de cette « hybridation » sont intéressantes et positives. Dans de nombreux cas, cependant, ils sont mal interprétés et mal appliqués dans le cadre de l’élaboration des projets. Ils insèrent un un élément de complexité qui peut contribuer à créer un fossé supplémentaire entre les petites et les grandes organisations, entre celles qui ont les capacités opérationnelles pour suivre ces changements et celles qui ne les ont pas.

De plus, dans de nombreux cas, le processus même de suivi et d’évaluation n’est pas – et ne peut pas être – abordée de manière rigoureuse. Par exemple, le fait de remplir correctement la colonne « ligne de base » d’un cadre logique implique trois options possibles : 1) la réalisation d’une étude avant même le début du projet (ce qui n’est souvent pas possible en raison du manque d’expertise et de ressources) ; 2) estimer les données de départ, avec peu de rigueur scientifique ; 3) reporter la définition d’une ligne de base au début du projet (contournant ainsi la demande de données). Et même lorsque le projet est lancé, seule une minorité de projets peut consacrer des ressources à la réalisation d’une « étude de base » et à sa mise à jour régulière, sérieuse et rigoureuse. Nous savons donc que sans une « base de référence » fiable et sans un point de repère qui puisse servir de référence sur l’évolution du phénomène dans le temps, il est complexe et, je dirais, peu crédible de définir une « ligne d’arrivée ». En définitive, le résultat est un exercice qui manifeste certes l’intention de mesurer l’impact, et qui va dans ce sens, mais qui se résume essentiellement à un exercice théorique et formel.

L’ensemble du processus de suivi et d’évaluation est intrinsèque à l’idée de cadre logique et de théorie du changement et est perçu à juste titre comme un élément de plus en plus important de la stratégie de Lisbonne. de plus en plus important.Il est essentiel de pouvoir démontrer que des ressources communautaires, non utilisées pour un hôpital ou une école par exemple, ont eu un impact significatif grâce à l’exécution d’un projet. Cependant, il souffre d’une paradoxePlus on essaie de mesurer précisément les résultats, les effets et les changements, plus il est nécessaire de s’appuyer sur des systèmes moins rigoureux, en raison du manque objectif de données, du manque de capacité de collecte de données et du manque de ressources pour réaliser ces exercices. Ce qui rend le processus de suivi et d’évaluation beaucoup moins solide et précis que ce que l’on pourrait (et devrait) attendre.

Il n’existe pas de solution définitive Il n’y a pas de solution définitive à ce problème.

Il est certainement nécessaire d’être sérieux et de comprendre le potentiel et les limites de toutes les approches.

Il est également nécessaire d’aborder une autre des limites auxquelles se heurtent le suivi et l’évaluation : la conception. Si les projets sont « mal conçus », avec une logique d’intervention grossièrement définie, il est inutile d’appliquer des mécanismes de suivi et d’évaluation trop sophistiqués. Pour mesurer raisonnablement bien les résultats, les effets et les impacts d’un projet, il est tout d’abord nécessaire de bien les définir.

Enfin, il est nécessaire de rester constamment ouvert à l’apprentissage et à l’amélioration. Il faut savoir relever la tête dans son travail quotidien pour progresser et se tenir au courant. Il ne faut pas concentrer tous les efforts sur le simple l’attaque de la diligence.

 

D. Mettre à jour, apprendre et améliorer : tels sont précisément les objectifs du Master en coopération internationale de l’ISPI, n’est-ce pas ?

R. C’est exact. Le Master en Coopération Internationale atteint sa 17ème édition avec l’année 2022-2023, grâce aussi à la contribution de la Fondazione Cariplo – qui est aussi un partenaire de votre Guide.

Ce sont les derniers jours pour ceux qui veulent s’inscrireLes inscriptions sont ouvertes jusqu’au 14 septembre. inscriptions sont ouvertes jusqu’au 14 septembre et une journée portes ouvertes en ligne le 7 septembre . Les tests de sélection en ligne auront lieu les 20 et 21 septembre 2022 et le programme de master devrait débuter le 10 octobre 2022.

Le master permet d’acquérir les compétences et les outils nécessaires pour travailler dans les domaines suivantsl’aide humanitaire et de coopération au développement. Il comprend plusieurs mois de cours en direct sur le web, de conférences en classe à partir de janvier, un voyage d’étude sur le terrain et un stage une durée opérationnelle comprise entre 3 et 6 mois. La formation est axée sur l’opérationnel : elle comporte de nombreux exercices et travaux de groupe, des simulations, des études de cas, des jeux de rôle et des réunions en ligne avec des experts travaillant sur le terrain dans différents domaines.

Il ne s’agit pas (pour éviter toute ambiguïté) un Master en Europlanning mais un Master en Coopération Internationale, mais il comprend un cours d’Europlanning (par le personnel du Guide) et aborde les questions d’Europlanning sous différentes perspectives. En outre, la coopération au développement couvre divers domaines thématiques (santé, éducation, nutrition, infrastructures, droits, genre, communication, etc.), est généralement mise en œuvre par le biais de projets et représente au total (coopération + aide humanitaire) près de 1,5 milliard d’euros. un quart des fonds européens directement gérés (91 milliards d’euros). Fonds auxquels s’ajoutent les fonds qui ne sont pas directement gérés par l’Europe et les fonds « non européens », tels que les fonds de coopération bilatérale des pays réunis au sein de l’Union européenne. Comité du CAD de l’OSCE .

Le Master s’adresse aux étudiants de tous âges, actifs ou non, ayant une propension à l’action internationale et une éventuelle expérience thématique dans l’un des nombreux domaines de la coopération internationale.

J’espère que mon expérience, et les raisons pour lesquelles je n’ai pas suivi le cours de master, peuvent donner aux lecteurs de votre guide aux lecteurs de votre guide, un outil que nous apprécions et que nous sommes heureux de contribuer à améliorer.

Bonne chance et continuez à faire du bon travail !

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