NOTE

[1] Für mehr:

Wie wir später sehen werden, stellt das vorgestellte Modell die „Grundversion“ des logischen Rahmens dar. In der Tat ist es möglich (und sogar empfehlenswert), zu Überwachungszwecken Spalten hinzuzufügen, die sich auf den Ausgangswert jedes Indikators, den zu erreichenden Wert und den aktuellen Wert beziehen, der zu vordefinierten Zeitpunkten während der Projektlaufzeit erfasst wurde. Es ist auch möglich, die verschiedenen Ebenen der Interventionslogik alternativ zu definieren, d.h. in Form von Auswirkungen (= allgemeines Ziel), Ergebnissen (= spezifisches Ziel) und Output (= erwartete Ergebnisse oder greifbare Produkte); und die Interventionslogik um „Zwischenziele“ zu ergänzen. Da diese Änderungen jedoch die Struktur des logischen Rahmens des ‚Basismodells‘ nicht verändern, sondern nur bestimmte Aspekte davon detaillieren, ziehen wir es vor, zu Illustrations- und Veranschaulichungszwecken eine einfachere Struktur beizubehalten.

[2] Für mehr:

Die Spalte in der oberen rechten Ecke des logischen Rahmens bleibt leer: Sie lautet ’n.a.‘. (nicht verfügbar) in dem vorgeschlagenen Diagramm. In einem logischen Rahmen geben die Bedingungen an, was zusammen mit der Interventionslogik des Projekts erforderlich ist, um das zu verwirklichen, was auf der nächsthöheren, allgemeineren Ebene angestrebt wird. Die erwarteten Ergebnisse werden dank der Aktivitäten und des Eintretens bestimmter Bedingungen, die neben den Aktivitäten angegeben sind, erreicht; das spezifische Ziel wird dank der Ergebnisse und bestimmter Bedingungen, die neben den Ergebnissen angegeben sind, erreicht, und so weiter. Da es keine Ebene gibt, die über das allgemeine Ziel hinausgeht, ist es nicht erforderlich, neben dem allgemeinen Ziel auch Bedingungen anzugeben.

[3] Für mehr:

Der Prozess der Erarbeitung eines logischen Rahmens folgt nicht unbedingt der Reihenfolge dieser Beschreibung. Die Beschreibung in diesem Kapitel geht logisch vor, von der allgemeinsten bis zur speziellsten Ebene, von der Definition der Interventionslogik bis zu den spezifischeren Aspekten. Der Prozess zur Definition eines logischen Rahmens, der im nächsten Kapitel beschrieben wird, kann dagegen in einer anderen Reihenfolge ablaufen: Er umfasst die Analyse von Problemen und Lösungen, die Analyse des Kontexts und der Interessengruppen, die Definition einer Interventionsstrategie und anderes.
Ein logischer Rahmen kann von oben nach unten und von links nach rechts gelesen werden, vom Allgemeinen zum Besonderen, wie in der folgenden Beschreibung vorgeschlagen. Man kann ihn aber auch von unten nach oben und von links nach rechts lesen, vom Besonderen zum Allgemeinen: Diese alternative Lesereihenfolge ermöglicht es, die Verkettung und Kohärenz der Projektlogik von den spezifischsten Aspekten aus zu verfolgen. Die folgenden Beispiele veranschaulichen die wichtigsten Bedeutungen beim Lesen eines logischen Rahmens. Beide Arten des Lesens sind nützlich und ergänzen sich bei der Strukturierung eines Projekts.

[4 ] Dieser Aspekt wird in einem Abschnitt über die Definition der Interventionsstrategie näher beleuchtet. [5] Für mehr:

Die erweiterten Versionen des logischen Rahmens, die wir am Ende des nächsten Kapitels sehen werden, widmen diesen Dimensionen Ad-hoc-Spalten, um den Ausgangswert und den Zielwert jedes Indikators (mit dem Bezugsjahr dieser Werte) und den Wert des Indikators zu bestimmten Zeitpunkten in der Projektlaufzeit(aktueller Wert) zu verdeutlichen und ihre Bedeutung hervorzuheben. Dieser verstärkte Fokus entspricht der Konsolidierung von Praktiken und Prozessen in der Welt von Europrojecting und der Notwendigkeit, das Erreichen von Projektzielen und -ergebnissen so rigoros wie möglich zu überwachen und nachzuweisen: eine Haltung, die den EU- und nationalen Institutionen, den Steuerzahlern, den begünstigten Gemeinschaften und den im selben Bereich tätigen Organisationen obliegt.

[6] Der langwierige Prozess der Debatte, Überarbeitung und Verabschiedung des EU-Haushalts (der größtenteils der Finanzierung von Programmen gewidmet ist) ist dafür ein gutes Beispiel. Hier eine ausführliche Diskussion zu diesem Thema.

Wie man ein Projekt strukturiert: der Prozess und die Werkzeuge

Die Projektidee: Stellen wir sie auf den Prüfstand

Der Zugang zu EU-Mitteln beginnt mit der Formulierung einer ersten Projektidee, die sich aus sehr unterschiedlichen Arten von Bewertungen ergeben kann. Zum Beispiel:

die Antwort auf ein bestimmtes Bedürfnis der Unternehmen, der Zivilgesellschaft oder der Institutionen eines Gebiets;
die Verwirklichung einer wissenschaftlichen Forschung, eines künstlerischen Produkts oder einer Geschäftsidee;
der Wunsch, den Austausch mit anderen Akteuren zu intensivieren, um die Nutzung von Informationen, Erfahrungen und bewährten Verfahren zu erweitern.

Die Definition einer guten Projektidee ist von grundlegender Bedeutung für die spätere Entwicklung des Projekts. Dies wiederum erfordert eine Reihe von wichtigen Vorarbeiten:

die Sammlung von kontextbezogenen Informationen;
die Formulierung von Gründen für die zu verfolgende Aktion;
Analyse der eigenen Fähigkeiten bei der Präsentation und Verwaltung des Projekts;
die Sammlung von Informationen und die Analyse dessen, was in demselben Bereich in Europa und auf dem Referenzgebiet bereits erreicht wurde;
Überlegungen über die Möglichkeit, eine signifikante Wirkung auf die Begünstigten zu erzielen, in Übereinstimmung mit den Anforderungen der Geldgeber;
die Erkundung von Finanzierungsquellen und die Strukturierung eines nachhaltigen Projekts.

Die Europäische Kommission (und ganz allgemein alle Akteure, die an finanzierten Projekten beteiligt sind) hat sich mit einer Reihe von methodischen Instrumenten für die Projektgestaltung, die Überwachung und die Bewertung der Ergebnisse ausgestattet.

Der 'logische Rahmen ¹

Die Solidität einer Projektidee kann anhand der Kategorien des so genannten ‚logischen Rahmens‘ der Intervention, einem der wichtigsten Instrumente der Europlanung, beurteilt werden.

Die Ausarbeitung des logischen Rahmens ist einer der ersten Schritte bei der Konzeption und ermöglicht es, einen Großteil der für die Formulierung des eigentlichen Projekts erforderlichen Analysearbeiten in einem einzigen Dokument zusammenzufassen. Dieses Dokument bildet dann die Grundlage für die Bewertung der Fortschritte und Erfolge während der Umsetzung.

Die wesentliche Struktur des logischen Rahmens wird im Folgenden dargestellt. Die verschiedenen Kategorien, die er verwendet, werden in den folgenden Abschnitten definiert und analysiert.

In der ersten Spalte des logischen Rahmens wird die Interventionslogik angegeben, d.h. die Reihe von Zielen, Ergebnissen und Aktivitäten, die (auf verschiedenen Ebenen) die Daseinsberechtigung des Projekts veranschaulichen und seine operative Strategie zusammenfassen. ² Die nachfolgenden Spalten des logischen Rahmens dienen der Konkretisierung der festgelegten Ziele, Ergebnisse und Aktivitäten und bilden die grundlegende Basis für die spätere Überwachung des Projekts.

³ Im Folgenden finden Sie eine Beschreibung der verschiedenen Elemente des logischen Rahmens, versehen mit praktischen und konkreten Elementen. Genauer gesagt:

Im nächsten Abschnitt geben wir einige Hinweise und Beispiele, die die Formulierung der verschiedenen Ebenen der ‚Interventionslogik‘ (die ‚Linien‘ des logischen Rahmens) definieren und ermöglichen;
In den folgenden Abschnitten geben wir jedoch Hinweise und Beispiele, die die Säulen des logischen Rahmens in Bezug auf Indikatoren, Quellen der Überprüfung und Bedingungen definieren und ermöglichen.

Strukturierung der Interventionslogik

Logik der Intervention: ALLGEMEINES ZIEL

Definition: Der Beitrag des Projekts zu einer breiteren Wirkung politischer und strategischer Natur. Es handelt sich um einen Beitrag, nicht um ein Ziel, das das Projekt – aus eigener Kraft – erreichen soll. Das Gesamtziel kann auch als ‚IMPACT‘ bezeichnet werden.

Beispiel:

Förderung der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung der Alpengebiete.

Grundlegende Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Welchen Einfluss möchten Sie auf die Bevölkerung des Zielgebiets ausüben?
Inwieweit steht diese Wirkung im Einklang mit den Prioritäten der regionalen, nationalen und europäischen Behörden sowie mit dem, was von anderen wichtigen Akteuren in diesem Gebiet erreicht wurde?

Ratschläge:

Bestimmen Sie das Zielgebiet und die Bevölkerung mit einiger Präzision.
Vergewissern Sie sich, dass das Ziel den strategischen und vorrangigen Bedürfnissen des Gebiets und der Art des Projekts, an dem Sie teilnehmen (Relevanz), sowie den in der Aufforderung genannten Zielen entspricht.
Vermeiden Sie Überschneidungen und bevorzugen Sie die Komplementarität mit anderen laufenden oder bereits durchgeführten Interventionen.

Logik der Intervention: SPEZIFISCHES ZIEL

Definition: Das Ergebnis der Projektdurchführung. Dies ist eine spürbare Veränderung in ausreichendem Maße, zu der auch andere Projekte und Maßnahmen beitragen können, die jedoch direkt durch das Projekt bewirkt wird. Das spezifische Ziel kann auch als ‚OUTCOME‘ bezeichnet werden.

Beispiel:

Schaffung neuer Beschäftigungsmöglichkeiten im Tourismussektor für junge Menschen in den Alpenregionen

Grundlegende Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Welches spezifische Problem möchten Sie mit dem Projekt angehen und lösen?
Welchen Bedarf deckt das Projekt ab und welchen Nutzen soll es für die Zielgruppen bringen?

Ratschläge:

Bestimmen Sie mit einiger Genauigkeit die Endbegünstigten, an die sich das Projekt richtet (bestimmte Kategorien der Zielbevölkerung, die von dem Projekt profitieren werden).
Vergewissern Sie sich, dass das Ziel einem realen und vorrangigen Bedarf der Begünstigten (Relevanz) sowie den in der Aufforderung genannten Zielen entspricht.
Überprüfen Sie, ob die Verwirklichung des spezifischen Ziels tatsächlich zur Verwirklichung des allgemeinen Ziels führt.
⁴ Prüfen Sie, ob die Voraussetzungen für eine tatsächliche Nachfrage nach den Projektergebnissen gegeben sind, d.h. ob es eine beträchtliche Anzahl von Nutznießern gibt und ob diese die Projektergebnisse positiv aufnehmen können.
Überprüfen Sie, ob die Voraussetzungen für ein angemessenes Angebot zur Erreichung des vorgeschlagenen Ergebnisses gegeben sind – d.h. ob das Projekt über ausreichende Ressourcen und Fähigkeiten verfügt, um eine spürbare Veränderung der vorgeschlagenen Bedingungen zu bewirken.
Vermeidung von Überschneidungen mit anderen Maßnahmen – auch im Hinblick darauf, dass die Begünstigten nicht mit verschiedenen Maßnahmen „überfordert“ werden.

Logik der Intervention: ERWARTETE ERGEBNISSE

Definition: Was das Projekt konkret und greifbar macht. Jedes Ergebnis ist der Höhepunkt einer Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, das zentrale Thema des Projekts in einer seiner Hauptdimensionen zu lösen. Erwartete Ergebnisse können auch als ‚OUTPUTs‘ oder ‚PRODUCTS‘ bezeichnet werden.

Beispiel:

Verbesserung der Fähigkeiten junger Menschen im Tourismussektor.
Förderung des Unternehmertums junger Menschen im Tourismussektor.
Verbessern Sie die Absorptionskapazitäten der bestehenden touristischen Einrichtungen.
(Oder, um ein Beispiel zu nennen, das der Idee eines „Produkts“ näher kommt: Machen Sie die Fähigkeiten und das Unternehmertum junger Menschen im Tourismussektor durch eine spezielle Plattform sichtbar).

Grundlegende Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Was sind die konkreten Ergebnisse, die das Projekt erreichen muss (oder die greifbaren Produkte, die es realisieren muss), um sein Ziel zu erreichen?
Das heißt, in welchen Dimensionen ist das Problem zu lösen oder der Nutzen zu erbringen?

Ratschläge:

Das gleiche Ziel kann auch mit sehr unterschiedlichen Ergebnissen erreicht werden, aber es muss eine Auswahl getroffen werden. Die Identifizierung der erwarteten Ergebnisse ist daher von strategischer Bedeutung und bestimmt die Art des Projekts selbst.
Prüfen Sie die Relevanz und Effektivität der Auswahlmöglichkeiten. Es muss ein logischer, klarer, direkter und sinnvoller Zusammenhang zwischen den erwarteten Ergebnissen und dem spezifischen Ziel bestehen.
Überprüfen Sie die Durchführbarkeit jedes beschriebenen Ergebnisses, da es sich um ein greifbares ‚Produkt‘ Ihrer Arbeit handelt. Wenn sie zu viele Ressourcen erfordert oder von zu vielen exogenen Faktoren abhängt, sollte sie neu formuliert werden.
Prüfen Sie die interne Kohärenz der einzelnen Ergebnisse: Jedes Ergebnis sollte eine konkrete Antwort auf einen der Hauptaspekte des Problems darstellen und mit einer Reihe kohärenter Aktivitäten erreicht werden können.
Die Ergebnisse sind die Grundpfeiler des Projekts, die Elemente, die seine Handlungsstrategie definieren: Die Entscheidung, bestimmte Ergebnisse zu erreichen und andere nicht zu erreichen, ist einer der wichtigsten strategischen Aspekte, die der logische Rahmen ‚erzählt‘. Die Ergebnisse sind also keine ‚Ordner‘ mit mehr oder weniger sortierten Aktionen.

Logik der Intervention: AKTIVITÄTEN

Beispiel:

Kurse im Bereich Tourismus für arbeitslose junge Menschen.
Förderung des Unterrichts von Sprachen, lokaler Geschichte/Kunst/Kultur und unternehmerischen Fähigkeiten in Schulen.
Schaffung von Mikrokrediten für neue Jugendaktivitäten in diesem Sektor.
Verfügbarkeit eines gemeinsamen Helpdesks und kostenloser Dienstleistungen für Jungunternehmer in diesem Sektor.
Gemeinsame Erstellung von Ausbildungsprogrammen und praktischen Ausbildungs-/Praktikumsinitiativen mit Unternehmen/Verbänden.
Stärkung der lokalen Sozialpartner bei der Steuerung des Arbeitskräftebedarfs/-angebots im Tourismussektor.

Grundlegende Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Welche spezifischen Aktivitäten sind für das Projekt erforderlich, um jedes der erwarteten Ergebnisse zu erreichen?
Wie, mit welchen Mitteln und in welchen Phasen soll dies erreicht werden?

Ratschläge:

Beschreiben Sie die Aktivitäten hinreichend genau: Aktivitäten sind die grundlegende Einheit im Leben eines Projekts. Die Nichtberücksichtigung einer wichtigen Aktivität kann bedeuten, dass die benötigte Zeit und die benötigten Ressourcen nicht berechnet werden und/oder das Erreichen eines Ergebnisses gefährdet wird.
Übertreiben Sie es auch nicht in die andere Richtung. Die Anzahl der Aktivitäten muss ausreichend sein, um eine ausreichend klare und unmittelbare Überwachung des Projekts zu gewährleisten: zu viele Aktivitäten können in dieser Hinsicht ein Hindernis darstellen.
Erwägen Sie eine weitere Unterteilung der Aktivitäten in ‚Aufgaben‘ (eher ‚mikro‘ und operativer Natur). Dadurch erhalten die identifizierten Aktivitäten eine Ordnung und Synthese, ohne dass Details verloren gehen, die für die Quantifizierung von Zeit und Ressourcen nützlich sein könnten.
Prüfen Sie die Relevanz und die Auswirkungen der Aktivitäten bei der Erreichung der Ergebnisse. Jede Gruppe von Aktivitäten muss abgeschlossen sein und auf klare, sinnvolle und unmissverständliche Weise zu einem der Ergebnisse führen. > Diese Beziehung wird durch eine entsprechende Nummerierung angegeben (z.B. Ergebnis „R.2“ — Aktivitäten „A.2.1., A.2.2. und A.2.3.)
Versuchen Sie, Aktivitäten nicht nur im Sinne von „was braucht es, um zu einem Ergebnis zu führen“ zu visualisieren, sondern auch im Hinblick auf die Zeit, d.h. wie und in welchen Schritten sich die Aktion im Laufe der Zeit entfaltet. Dadurch wird die Analyse vollständiger und es ist möglich, einen Aktionsplan in Etappen aufzustellen, den Zeitrahmen besser zu berechnen und mögliche „Engpässe“ bei der Erreichung des Ergebnisses zu ermitteln.
Prüfen Sie die Durchführbarkeit der Aktivitäten (in Bezug auf Kosten, Ressourcen, Zeit, Anzahl und Umfang der durchzuführenden Aktivitäten usw.). Die Aufteilung des Projekts in Aktivitäten dient genau dazu, den tatsächlichen Umfang des Projekts besser zu verstehen und seine Zeit und Ressourcen zu organisieren.
Prüfen Sie, ob die Art der vorgeschlagenen Aktionen für den Zweck der Aufforderung, an der Sie teilnehmen möchten, in Frage kommt. Wenn der Schwerpunkt des Aufrufs auf Schulungsmaßnahmen liegt, sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie nicht auf andere Weise die Entwicklung von Dienstleistungen oder Mikrokrediten unterstützen wollen.

Vervollständigung des logischen Rahmens

Der logische Rahmen enthält eine Reihe weiterer Elemente, die dazu beitragen, die Projektbeschreibung zu konkretisieren und zu präzisieren und die erwarteten Auswirkungen und die Durchführbarkeit zu bewerten.

Im Folgenden finden Sie Hinweise und Beispiele, die die Säulen des logischen Rahmens in Bezug auf Indikatoren, Quellen der Überprüfung, Mittel, Kosten und Bedingungen definieren und ermöglichen.

Andere Elemente des logischen Rahmens: INDIKATOREN

Definition: Ein Indikator ist ein Maß für das Erreichen eines Ziels oder eines Ergebnisses. Es ist ein komplexes Element des logischen Rahmens: 1) Die Indikatoren werden je nach der Ebene der Interventionslogik, auf die sie sich beziehen, unterschiedlich definiert (siehe unten); 2) sie müssen objektiv überprüfbar sein, d.h. durch zugängliche und zuverlässige Datenquellen; 3) Sie können sich auf quantitative oder qualitative Elemente beziehen, müssen aber in jedem Fall durch einenAusgangswert und einen Zielwert zum Zeitpunkt des Projektabschlusses messbar sein. ⁵

Beispiel:

Wirkungsindikatoren (d.h. bezogen auf das Gesamtziel): Verringerung der (Jugend-)Arbeitslosigkeit um X% in den Zielgebieten; Steigerung des (Jugend-)Pro-Kopf-Einkommens um X%; Verbesserung der demografischen Entwicklung (+X%) und der Tourismusströme (+X%).
Ergebnisindikatoren (d.h. bezogen auf das spezifische Ziel): X% Steigerung der Jugendbeschäftigung im Tourismussektor in den Zielgebieten; X% Steigerung der Anzahl junger Menschen mit einem Schul- oder Berufsabschluss im Tourismus; X% Steigerung der Anzahl neuer Unternehmen, die von jungen Menschen im Tourismussektor gegründet wurden.
Output-Indikatoren (d.h. in Bezug auf die erwarteten Ergebnisse): X neue spezifische Ausbildungsprogramme, die durch das Projekt eingerichtet wurden und in denen X junge Menschen ausgebildet wurden; X Jugendunternehmen in der Branche, die in der Startphase unterstützt wurden; X% der jungen Menschen in der Region, die in lokalen Unternehmen tätig sind.

Grundlegende Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Anhand welcher Parameter lässt sich die Erreichung der Projektergebnisse und -ziele messen?
Inwieweit sind diese Parameter messbar und objektiv überprüfbar – und das mit möglichst geringem Aufwand?
Ist es bereits möglich, den Ausgangswert und den Zielwert der identifizierten Parameter zu definieren?

Ratschläge:

Verwenden Sie relevante Parameter (d.h. solche, die tatsächlich das messen, was durch Ziele und Ergebnisse definiert ist).
Verwenden Sie messbare Parameter. Wenn die Verwendung qualitativer Parameter unverzichtbar ist, definieren Sie genau, welche Situation mit jeder Stufe der Referenzskala verbunden ist (z. B. ‚ausgezeichnet‘, ‚gut‘ usw.).
Verwenden Sie Parameter, die sich leicht und realistisch messen lassen. Verwenden Sie mit Vorsicht (da sie zusätzliche Aktivitäten und Ressourcen erfordern) Parameter, deren Messung Ad-hoc-Forschung und Datenerfassung erfordert.
Verwenden Sie so weit wie möglich Parameter, für die bereits in der Projektplanungsphase Ausgangs- und Zielwerte angegeben werden können. Wenn es nicht möglich ist, solche Werte anzugeben (z.B. wenn dies spezielle Untersuchungen erfordert), handelt es sich wahrscheinlich um Indikatoren, die selbst während der Projektdurchführung schwer zu überwachen und zu verwalten sind.
Suche nach einem guten Kompromiss zwischen Relevanz und Zuverlässigkeit der Daten, Einfachheit und Effektivität der Überwachung, Verwendung von ‚Proxy‘-Parametern (d. h. andere, aber eng verwandte und leicht zu messende Parameter), wenn die Messung der ‚primären‘ Parameter besonders komplex ist.
Verwenden Sie je nach Ebene der „Interventionslogik“ verschiedene Arten von Indikatoren: Wirkungsindikatoren für das allgemeine Ziel (in Verbindung mit dem Kontext des Interventionsgebiets), Ergebnisindikatoren für das spezifische Ziel (in Verbindung mit den Auswirkungen des Projekts auf die Zielgruppen) und Output-Indikatoren für die erwarteten Ergebnisse (in Verbindung mit den tatsächlichen Projektergebnissen).
Vergessen Sie nicht, zusammen mit der Definition des Indikators auch einen Verweis auf seinen Ausgangs- und Zielwert aufzunehmen (selbst wenn Sie die „Ausgangsversion“ des auf diesen Seiten vorgeschlagenen logischen Rahmens verwenden).

Andere Elemente des logischen Rahmens: QUELLEN DER ÜBERPRÜFUNG

Definition: Verifizierungsquellen identifizieren Dokumente und Informationsquellen, die für die Messung des Wertes eines Indikators nützlich sind. In einer breiteren Logik können auch die Methoden, Instrumente und die Häufigkeit der Datenerhebung in diesen Teil aufgenommen werden.

Beispiel:

Nationale und regionale Beschäftigungsdaten und Veröffentlichungen.
Statistiken von Handelskammern und Arbeitsämtern.
Statistiken des Bildungsministeriums und einzelner Bildungs-/Berufsbildungseinrichtungen.
Die Datenerfassung und -organisation erfolgt halbjährlich durch das Projektteam.

Grundlegende Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Aus welchen Quellen lassen sich Informationen über das Erreichen (oder Nichterreichen) der identifizierten Indikatoren gewinnen?
Wie hoch ist ihre Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit?
Wie wollen Sie sie konsultieren? Wer kann es tun, wie viel Zeit muss dafür aufgewendet werden und wie oft?
Handelt es sich dabei um externe Quellen oder um Informationen, die im Rahmen des Projekts selbst erstellt wurden?

Ratschläge:

Denken Sie daran, dass eine Nachweisquelle in der Regel ein Dokument oder ein physisches, dokumentarisches Medium ist, das eingesehen werden kann (nicht nur von denjenigen, die das Projekt durchführen).
Verwenden Sie verlässliche Quellen aus ‚erster Hand‘.
Begrenzung der Abhängigkeit von der Verwendung von Daten, die durch das Projekt selbst generiert wurden (z.B. „Windfall“-Fragebögen für Begünstigte).
Geben Sie an, wie und wann Sie die Indikatoren überwachen (und wie Sie gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen einleiten).
Denken Sie bereits bei der Festlegung der Indikatoren an Quellen zur Überprüfung und Konsultation, da diese zusätzliche Einschränkungen, Anstrengungen und Ressourcen mit sich bringen können (siehe die Hinweise im Abschnitt „Indikatoren“).

Andere Elemente des logischen Rahmens: MITTEL

Beispiel:

Technisches Team – Berufliche Bildung, Unternehmertum und Mikrokredite, Beschäftigungspolitik (Herr A, B und C, Partner 1 und 2, X Arbeitstage).
Team für Verwaltung, Überwachung und Buchhaltung (Herr/Frau D, E und F, Partner 3 und 4, Y Arbeitstage).
Qualifizierte Lehrer (Herr und Frau G, H und I, Partner 5 und 6, Z Arbeitstage).
Kursräume und Schulungsmaterial.
Struktur zur Unterbringung des Helpdesks.
Akkreditierungen bei Bildungs- und Ausbildungseinrichtungen, Verbänden, Sozialpartnern, Behörden und Unternehmen.
Etc.

Grundlegende Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Welche Mittel und Ressourcen (Personal und Finanzen) werden für die Durchführung der Projektaktivitäten benötigt?
Inwieweit sind diese Ressourcen bei der Organisation vorhanden oder werden von den Projektpartnern zur Verfügung gestellt?
Die Analyse der notwendigen Mittel macht es ratsam, die Partnerschaft zu erweitern/zu ändern – oder sogar den Umfang des Projekts neu zu definieren.

Ratschläge:

Strukturierung der Partnerschaft auf der Grundlage von Komplementarität und Synergie der angebotenen Kompetenzen und zur Verfügung gestellten Mittel.
Planen Sie sorgfältig alle notwendigen Mittel und geben Sie sie für jede Aktivität detailliert an.
Überfordern Sie die Teams und Partner nicht mit der Bereitstellung von Zeit und Mitteln: Es ist wahrscheinlich, dass sich nicht jede Person und jeder Partner ausschließlich den Bedürfnissen des Projekts widmet.
Besprechen Sie im Voraus mit den Betroffenen, welche Mittel zur Verfügung gestellt werden sollen, und teilen Sie diese mit ihnen.

Andere Elemente des logischen Rahmens: KOSTEN

Beispiel:

Benötigte Ressourcen insgesamt: … €
Von den Partnern kofinanzierte Gesamtkosten: … € …
Kofinanzierung durch Institution X: … €.
Kofinanzierung durch Unternehmen Y: … € …
Durch das Projekt erzielte Einnahmen: … € …
Beantragte Kofinanzierung aus dem Programm/Projekt: … € …
Es ist ein schrittweiser Übergang der Helpdesk-/Business-Support-Aktivitäten vorgesehen: 1. kostenlos; 2. mit Gutscheinen; 3. kostenpflichtig (Aktivitäten, die nach dem Ende des Projekts fortgesetzt werden).
Etc.

Grundlegende Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Wie hoch sind die Kosten des Projekts für die vorschlagende Organisation, ihre Partner und die Einrichtung, die das Projekt kofinanziert?
Stehen diese Kosten in einem angemessenen Verhältnis zu den Ergebnissen und dem zu erreichenden Ziel?
Handelt es sich dabei um Kosten, die durch eine formelle Prüfung nachgewiesen werden können?
Beziehen sich die Kosten, für die im Rahmen des Programms/Projekts eine Kofinanzierung beantragt wird, auf förderfähige Aktivitäten gemäß der Aufforderung oder der Verordnung?
Ist die Nutzung der Ressourcen für die vorschlagenden Organisationen nachhaltig?
Werden die eingeleiteten Aktivitäten oder ihr Nutzen auch nach dem Ende des Projekts fortbestehen können, wenn keine externen Maßnahmen ergriffen werden?

Ratschläge:

Prüfen Sie sorgfältig, welche Ausgabenkategorien im Rahmen der Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen förderfähig/erstattungsfähig sind (oder voraussichtlich sein werden).
Überlegen Sie sorgfältig, welche Kofinanzierungsquoten in der Aufforderung verlangt werden.
Geben Sie die Kosten pro Aktivität an.
Vermeidung von Doppelfinanzierungen (insbesondere für dieselbe Aktivität).
Verwenden Sie nur meldepflichtige Kategorien.
Bereitstellung von Mechanismen für die technische und finanzielle Nachhaltigkeit der Projektmaßnahmen.

Andere Elemente des logischen Rahmens: BEDINGUNGEN (ANNAHMEN)

Beispiel:

Erhaltung der touristischen Attraktivität des Gebiets (Bewahrung des kulturellen, ökologischen und territorialen Erbes).
Stabile Sozial- und Beschäftigungsbedingungen im Referenzgebiet.
Beibehaltung des rechtlichen Rahmens für Ausbildung, Unternehmensgründung und Arbeitsvermittlung.
Aktive Zusammenarbeit von Bildungs- und Berufsbildungseinrichtungen, Berufsverbänden, Organisationen, Vereinen und Unternehmen.

Grundlegende Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Auf der Grundlage welcher äußeren Bedingungen erzielt die Handlung die gewünschten Wirkungen?
Welche externen Faktoren (die nicht von der Organisation und ihren Partnern bestimmt werden können) können sich negativ auf die Projektaktivitäten und -ergebnisse auswirken?
Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens und wie bedeutend sind ihre Auswirkungen?
Gibt es Maßnahmen der Organisation, die die Auswirkungen abmildern können?

Ratschläge:

Geben Sie eine vernünftige Spanne von vernünftigen Annahmen/Bedingungen an. Es ist ratsam, an alles zu denken, aber Wiederholungen und irrelevante Bedingungen/Hypothesen zu vermeiden.
Bewerten Sie bei der Formulierung der Bedingungen auch die Wahrscheinlichkeit, die Auswirkungen und die Möglichkeiten der Organisation, diese (positiv) zu beeinflussen.
Bedingungen mit zu geringer Wahrscheinlichkeit und hohen potenziellen Auswirkungen bedeuten ein hohes Risiko. Ihr Vorhandensein sollte zu einer Überarbeitung des Projektentwurfs führen.
Eine zu hohe Anzahl von Bedingungen bedeutet, dass die Erreichung der Ziele und Ergebnisse weitgehend von exogenen und unkontrollierbaren Ursachen abhängt und sollte daher zu einer Überarbeitung der Projektkonzeption führen.
Im Gegenteil, eine grundsätzlich sichere und wenig einschneidende Bedingung darf im logischen Rahmen nicht angegeben werden.
Eine Bedingung, auf die die Organisation einen wichtigen Einfluss haben kann, sollte wahrscheinlich nicht als Bedingung, sondern als Projektaktivität betrachtet werden.
Bedingungen und Risiken sind normalerweise alternative Beschreibungen desselben Phänomens (ein Risiko ist eine Bedingung, die nicht eintritt, und umgekehrt). Es handelt sich also um eine Risikoanalyse, aber im logischen Rahmen ist es erforderlich, sie in Form von Bedingungen zu formulieren.

Von der Analyse zum logischen Rahmen

Die Ausarbeitung eines Projektvorschlags und seines logischen Rahmens erfordert eine sorgfältige Analyse. Eine gute Analyse des Bedarfs, aber auch der Probleme, der möglichen Lösungen und des Kontexts ist ein wichtiger Aspekt, um sicherzustellen, dass das Projekt eine solide Grundlage und (folglich) gute Gründe für eine Finanzierung hat.

Wir geben hier eine erste zusammenfassende Beschreibung der grundlegenden Werkzeuge zum Sammeln und Verarbeiten der Elemente, die für die Strukturierung eines logischen Rahmens nützlich sind. Dieses Thema wird im nächsten Kapitel in einem breiteren Rahmen und mit praktischen Beispielen aufgegriffen. Das typischste Instrument für diese Art von Analyse ist die„SWOT“-Matrix, ein Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen), in der die Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen eines bestimmten Analyseobjekts analysiert werden.

DieSWOT-Analyse kann auf verschiedene Aspekte der Projektaktivitäten angewandt werden, um eine gute Identifizierung einer der Ebenen des logischen Rahmens zu unterstützen. Zum Beispiel:

Zu dem Gebiet, in das das Projekt eingreifen möchte.
Zu dem Sektor oder Themenbereich des Projekts.
Die begünstigten Gruppen, auf die das Projekt abzielt.
Zu der Projektidee selbst.
An die vorschlagende Organisation.

L‘SWOT-Analyse ist das bekannteste und typischste Analyseinstrument, aber es gibt noch viele andere: So wie der logische Rahmen nicht die einzige Möglichkeit ist, Ideen für die Strukturierung eines Projekts zu organisieren.

Die Business Model Canvasdie Geschäftsplan und die Theorie der Veränderung z.B. werden zwar im Zusammenhang mit europäischen Projekten weniger genutzt, können aber ebenso wertvolle Einblicke in eine gute Projektgestaltung liefern. Jedes dieser genannten Instrumente hat die gleiche Würde wie der logische Rahmen und verdient die gleiche Beachtung.

Wir ziehen es jedoch vor, unsere Analyse auf die in der Welt der Europlanung am häufigsten verwendeten Praktiken zu konzentrieren. A‘spezieller Leitfadender von einer breiten internationalen Partnerschaft gefördert wird, befasst sich speziell mit den verschiedenen ergänzenden und alternativen Instrumenten zum logischen Rahmen.

Im Zusammenhang mit europäischen Fonds ist das absolut am häufigsten verwendete Instrument zur Umwandlung der Ergebnisse einer Analyse in eine Projektlogik (d.h. in einen logischen Rahmen) der sogenannte‚Problembaum‚ (verbunden mit einem ‚Schwesterinstrument‘, dem sogenannten‚Lösungsbaum‚). Die Verwendung dieses Tools ist in dem folgenden Diagramm und Beispiel zusammengefasst. Auf diesen Prozess wird im nächsten Kapitel ausführlicher eingegangen.

Im folgenden Beispiel wird der ‚Problembaum‘, der sich auf eine hypothetische Kontextanalyse (Alpengebiete) bezieht, in den entsprechenden ‚Zielbaum‘ umgewandelt, der das Rückgrat der bereits in den vorherigen Beispielen vorgeschlagenen ‚Interventionslogik‘ bildet.

PCM-Logik

Die Verwendung des logischen Rahmens ist normalerweise mit einem allgemeineren Ansatz verbunden, der als PCM (Project Cycle Management) bekannt ist und die wichtigsten Phasen eines Projekts wie folgt definiert. Es überrascht nicht, dass das PCM und der logische Rahmen imReferenzhandbuch der Europäischen Kommission zusammen behandelt werden.

In der PCM-Logik ist jede Phase mit der vorherigen verknüpft und bildet die Grundlage für die nächste Phase.

Die PCM-Logik kann sowohl auf vorschlagende als auch auf finanzierende Unternehmen angewendet werden.

Die PCM-Logik legt den vorschlagenden Akteuren nahe, dass die vorherige Analyse und der Prozess der Bewertung des Erreichten (Bewertungs-, Programmierungs- und Identifizierungsphase) grundlegende Schritte im Projektmanagementzyklus sind – gleichrangig mit der Formulierungs-, Finanzierungs- und Umsetzungsphase, auf die wir uns meist konzentrieren.

Es mag nicht offensichtlich sein, aber die Ausarbeitung eines Programms oder einer Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen durch eine Fördereinrichtung ist auch eine Designtätigkeit:

Auch Programme und Aufforderungen zur Einreichung von Vorschlägen sind Teil des PCM-Ansatzes: So werden beispielsweise auch europäische Programme evaluiert, und die Evaluierung bildet die Grundlage für die Entwicklung des nächsten Programms.
Selbst europäische Programme haben einen langen, langen Weg vor sich, bis sie finanziert werden. ⁶ Es ist keineswegs ausgemacht, dass ein europäisches Programm die notwendigen Mittel für seine Umsetzung findet.
Programme und Ausschreibungen müssen ebenfalls auf der Grundlage eines logischen Rahmens strukturiert werden: wie Projekte haben auch sie Ziele, Ergebnisse, Aktivitäten und Kosten.

Es ist wichtig, dieses Bewusstsein während der Projektentwicklung aufrechtzuerhalten und zu versuchen, die Logik des Programms mit der des eigenen Projekts abzugleichen. Zum Beispiel:

Was für unser Projekt wahrscheinlich ein allgemeines Ziel ist, ist wahrscheinlich ein Beitrag zu einem Ergebnis oder einer Aktivität im größeren Rahmen eines europäischen Programms.
Unsere Aktivitäten zur Überwachung der Indikatoren und zur Erstellung von Berichten tragen zu einer ähnlichen, aber viel umfassenderen Aktivität auf Programmebene bei, die für die Finanzierungseinrichtung von großer strategischer und politischer Bedeutung sein kann.

Kriterien für die Überwachung und Bewertung

Die Überwachungs- und Bewertungskriterien (teilweise bereits in der Erläuterung des logischen Rahmens erwähnt und weiter unten im Detail erläutert) bieten weitere Unterstützung für eine gute Projektgestaltung. Sie werden auch imLeitfaden der Europäischen Kommission zur Projektgestaltung und zum logischen Rahmen gemeinsam behandelt.

Diese Kriterien sind nicht nur unverzichtbare Dimensionen für die Überwachung und Bewertung von Projekten, sondern bilden auch die konzeptionelle Grundlage für die Vergabe von Fördermitteln und sind daher ein grundlegender Aspekt, der bei der Konzeption eines Projekts berücksichtigt werden muss.

Kriterium: Relevanz

Bedeutung: Angemessenheit der Ziele des Projekts in Bezug auf die Ziele der Aufforderung und die Prioritäten des Umfelds, in dem es tätig ist. Interne Logik, Konsistenz und Vollständigkeit des Projektplanungsprozesses

Wo es gilt: Beim Übergang vom Referenzkontext (Ziele des Aufrufs und identifizierte Probleme) zu den geplanten Aktionen

Kriterium: Effizienz

Bedeutung: Effizienz, mit der die eingesetzten Ressourcen und Mittel in Bezug auf Qualität, Quantität und Zeit in Aktivitäten umgesetzt wurden. Bewertung der Qualität und Effizienz des vorgeschlagenen Ansatzes im Vergleich zu alternativen Ansätzen

Wo sie Anwendung findet: Bei der Quantifizierung der Ressourcen und Mittel, die zur Durchführung der geplanten Maßnahmen eingesetzt werden, gegenüber den erwarteten Ergebnissen des Projekts

Kriterium: Effektivität

Bedeutung: Tatsächlicher Beitrag der Ergebnisse zur Verwirklichung des Projektziels. Bewertung der Auswirkungen von Annahmen und Risiken auf das Erreichen der Ergebnisse. Bewertung der erwarteten Vorteile für die begünstigten Gruppen

Wo es gilt: Beim Übergang von den Projektergebnissen zum spezifischen Projektziel

Kriterium: Auswirkungen

Signifikanz: Auswirkung des Projekts auf sein weiteres Umfeld und sein Beitrag zu übergeordneten politischen und sektoralen Zielen (wie im Gesamtprojektziel zusammengefasst)

Wo es gilt: Beim Übergang vom spezifischen zum allgemeinen Ziel des Projekts

Kriterium: Nachhaltigkeit

Bedeutung: Bewertung der Fähigkeit des Projekts, den durch die Bereitstellung von Finanzmitteln erzielten Nutzen aufrechtzuerhalten, positive und dauerhafte Veränderungen zu fördern, autonome Kapazitäten und Dynamiken zu schaffen, die Replikation der verwendeten Ansätze auf andere Realitäten oder in größerem Maßstab zu fördern

Wo es gilt: Für das gesamte Projekt (für alle Dimensionen des logischen Rahmens)

Wie man ein Projekt strukturiert: der Prozess und die Werkzeuge