Partnerschaft und Zusammenarbeit bei europäischen Projekten

Arbeiten in einer komplexen Welt

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir besonderes Augenmerk auf die technische Dimension von Projekten gelegt, d.h. darauf, wie man sie effektiv konzipiert und strukturiert, wie man Probleme und verfügbare Interventionsmöglichkeiten analysiert und wie man sinnvolle Aktivitäten und Indikatoren entwickelt.

Wie bereits erwähnt, handelt es sich dabei nicht um einen ‚autarken‘ Prozess, sondern um eine Arbeit, die von einer eingehenden Analyse des Referenzkontextes und der darin agierenden Akteure ausgeht. Zu diesem Zweck haben wir Instrumente wie die Stakeholder-Analyse, die SWOT-Analyse und Spinnendiagramme vorgeschlagen.

In diesem neuen Kapitel wollen wir uns die„soziale“ Dimension der Projekte genauer ansehen.

Europäische Projekte sind in der Tat große ‚Gruppenarbeiten‘, die eine ständige Interaktion zwischen Menschen, Gruppen und Organisationen erfordern, sowohl in der Konzeptions- als auch in der Umsetzungsphase. Dies ermöglicht es, den Umfang und die Qualität der Interventionen zu erweitern, voneinander zu lernen und zu innovieren, aber es stellt auch ein Element zusätzlicher Komplexität dar, das Stress und Gründe für potenzielle Konflikte erzeugen kann. Aspekte der Zusammenarbeit und Koordinierung können viel Energie absorbieren (positiv wie negativ) und sind ein entscheidender Faktor für den Erfolg (oder Misserfolg) europäischer Projekte.

Im Folgenden finden Sie daher einige Tipps und Tools, mit denen Sie diese Aspekte besser verwalten können.

Weitere praktische Einblicke zum selben Thema werden in den folgenden Kapiteln behandelt: Sich mit… auseinandersetzen | Ein Projekt konzipieren und verwalten | Berichterstattung in europäischen Projekten.

Partnerschaft und Zusammenarbeit: die richtigen Fragen stellen

Bei der Teilnahme an einem europäischen Projekt behält jede Organisation ihren Auftrag, ihre Werte, Bedürfnisse, aktuellen Aktivitäten und Prioritäten bei. Die Teilnahme an einem europäischen Projekt bedeutet ein zusätzliches Engagement und den Einsatz von zusätzlicher Energie. Es ist daher wichtig, die richtigen Partner einzubeziehen, deren Interessen mit denen des Projekts übereinstimmen und die die Voraussetzungen für das erforderliche Engagement mitbringen. Zu diesem Zweck sollten die folgenden Aspekte bewertet und die folgenden Fragen gestellt werden.

Relevanz. Ist der Partner für den Sektor und die Projektaktivität relevant? Bringen Sie Ressourcen, Fähigkeiten oder Spezialisierungen mit, die für die Umsetzung nützlich sind? Ist Ihr Engagement und Ihre Teilnahme notwendig? Oder ist es im Gegenteil notwendig, andere Partner einzubeziehen, um über die für das Projekt erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen zu verfügen? Verfügt die Partnerschaft (und insbesondere ihr federführender Partner) neben technischem Fachwissen auch über ausreichende Erfahrung im Management europäischer Projekte?
Vielfältigkeit. Bringen das Projekt und die beteiligten Partner unterschiedliche und sich ergänzende berufliche Erfahrungen und Beiträge ein? Ein Projekt mit zu ‚routinemäßigen‘ Absichten oder mit einer zu homogenen Partnerschaft wird sich wahrscheinlich nicht abheben, etwas Neues schaffen und den Wandel vorantreiben.
Möglichkeiten. Was ist die optimale Größe der Partnerschaft? Es muss ein Kompromiss gefunden werden zwischen der Notwendigkeit, Ressourcen und Fachwissen einzubeziehen, und der Notwendigkeit, zu viele Partner zu vermeiden, was einen zu großen Koordinierungsaufwand bedeutet. Ist die Abgrenzung zwischen den Spezialisierungs- und Verantwortungsbereichen der Partner klar oder gibt es offensichtliche Überschneidungen?
Risiken und kritische Punkte. Welchen Auftrag und welche Interessen haben die einzelnen Projektpartner? Gibt es mögliche Ursachen für Konflikte oder Rivalitäten zwischen den Partnern? Gibt es Asymmetrien zwischen den Partnern in Bezug auf Macht, Ressourcen und Fähigkeiten? Reichen die Vorteile der Projektzusammenarbeit aus, um alle Hindernisse zu überwinden? Gibt es geeignetere Formen der Zusammenarbeit und des partnerschaftlichen Managements, um sie zu beseitigen oder auszuschalten?
Governance. Wie und von wem werden Entscheidungen über Projektaktivitäten und Ressourcen getroffen? Genießen die Verantwortlichen die Wertschätzung, das Vertrauen und den Konsens der gesamten Partnerschaft? Sind sie in der Lage, die unterschiedlichen Befindlichkeiten und Organisationsformen der Projektpartner zu verstehen und zu handhaben? Sind sie geeignet, um die Änderungen zu steuern, die während der Laufzeit eines Projekts zwangsläufig auftreten? Gibt es ein Überwachungs- und Berichterstattungssystem, Daten und Regeln, an denen sich Entscheidungen und die Zuweisung gemeinsamer Ressourcen orientieren? Gibt es einen ausreichenden Verhandlungsspielraum zwischen den Partnern, um unterschiedliche Meinungen auszudrücken und zu bestätigen?

Diese Aspekte müssen bei der Gründung der Partnerschaft und der Ausarbeitung des Dokuments, das die gegenseitigen Verpflichtungen zwischen den Partnern zusammenfasst, d.h. der Partnerschaftsvereinbarung, berücksichtigt werden.

Ähnliche Überlegungen können auch außerhalb der Partnerschaft angestellt werden. Akteure, die nicht an der Partnerschaft beteiligt sind, können in der Tat von den Projektaktivitäten profitieren, daran teilnehmen, zusammenarbeiten oder synergetisch handeln. Das Stakeholder-Mapping ermöglicht es, alle Organisationen zu identifizieren, die das Projekt umkreisen, die daran beteiligt sind oder die seine Ergebnisse schätzen können, und sie in verschiedenen und funktionalen Rollen in den Projektaktivitäten zu platzieren, nicht unbedingt in der Rolle von Partnern.

Es gibt auch ein Leben und Beziehungen des Projekts außerhalb der Partnerschaft: Durch die vorgeschlagenen Fragen, die an die verschiedenen Situationen angepasst sind, lässt sich beurteilen, welche Akteure tatsächlich in den Aktionsradius des Projekts einbezogen oder ausgelassen werden sollten, um eine gute Interaktion zwischen dem Projekt und seiner Umgebung zu gewährleisten.

Klären Sie Ziele und Strategien, denken Sie an das "System".

Partnerschaft ist daher ein notwendiges Element in fast allen europäischen Projekten, aber sie darf keine ‚Zwangsehe‘ sein. Eine gute Zusammenarbeit beruht auf klaren, gemeinsamen und geteilten Zielen, Strategien und Erwartungen. Ein Missverhältnis bei diesen grundlegenden Aspekten kann zu Verzögerungen und Problemen bei der Durchführung von Aktivitäten, bei der Arbeitsbelastung anderer Partner (insbesondere des federführenden Partners), bei den Projektergebnissen und bei der Auszahlung von Finanzmitteln führen. Die Angleichung zwischen den Partnern kann anhand der folgenden Fragen beurteilt werden.

Vision. Haben die Projektpartner eine gemeinsame Vision von der Veränderung, die sie im Allgemeinen und durch das Projekt erreichen wollen? Haben sie gemeinsame Ziele und Interessen, auf denen sie ihre Zusammenarbeit und ihr Projekt aufbauen können?
Erwartungen. Haben die Partner ähnliche Erwartungen in Bezug auf das, was das Projekt ihnen bringen könnte (Nutzen, Lerneffekte, Auswirkungen auf ihr Unternehmen und ihren Sektor), und halten sie es für angemessen im Verhältnis zu dem Engagement und den Ressourcen, die sie dafür aufwenden müssen?
Tagesordnung. Besteht die Gefahr, dass die allgemeine Ausrichtung aufgrund bestimmter Punkte, die zu Spannungen führen könnten, nicht zustande kommt? Zum Beispiel Rivalität oder Wettbewerb zwischen Organisationen, mögliche abweichende Entwicklungen in der Arbeitsweise, Feindseligkeit oder mangelndes Engagement seitens bestimmter Personen?
Strategie. Fördern und entwickeln die Ziele und das Projekt die Stärken der Partner? Reagiert das Projekt auf Probleme und hilft es, Schwächen zu beheben, die die Partner in ihrem Unternehmen oder Sektor tatsächlich spüren? Nutzt das Projekt Chancen und Energien, die sie als wichtig erachten, um eine gemeinsame ‚Hebelwirkung‘ zu erzeugen?
Energie. Ist das Projekt in der Lage, die „Energie“ der Partner und Beteiligten von Anfang an und während der gesamten Laufzeit hoch zu halten? Kann es unmittelbare (oder zumindest anhaltende) positive Ergebnisse und gemeinsame „Erfolgsgeschichten“ hervorbringen, die gegenseitiges Vertrauen und die Motivation zum Weitermachen schaffen?

Diese Fragen und generell die Fragen, die sich die Projektpartner gegenseitig stellen, müssen auch in den Beziehungen zwischen dem Projekt, seinen Stakeholdern und anderen Organisationen, die in diesem Bereich tätig sind, auf allen Ebenen überzeugend beantwortet werden:

Ist die Vision eine Vision, die von den EU-Institutionen, den europäischen Akteuren des Sektors, den Akteuren in dem Gebiet, in dem die Partner tätig sind, denjenigen, die in dem Sektor arbeiten, und denjenigen, die von den Ergebnissen des Projekts profitieren sollen, geteilt wird (oder geteilt werden kann)? Oder kann man im Gegenteil von einigen von ihnen Skepsis, Widerstand oder negative Reaktionen erwarten?
Sehen die Erwartungen der Partner einen Mehrwert und eine positive Wirkung auf das „System“ vor, in dem die Organisation tätig ist (auf sektoraler, lokaler und europäischer Ebene)?
Kann dieAgenda der Partner für das vorgeschlagene Projekt im Widerspruch zu dem stehen, was einige Personen, Organisationen oder Institutionen erreichen würden oder könnten?
Ist die Strategie auch für Nichtteilnehmer überzeugend, weil sie interessante Punkte entwickelt, Schwächen behebt, die auch andere empfinden, und ihre Wirkung in einem größeren Rahmen entfalten kann?
Überträgt sich die durch das Projekt erzeugteEnergie auch auf diejenigen, die es von außen erleben, als Nutznießer, Mitarbeiter, Sympathisanten oder bloße Beobachter? Ein erfolgreiches Projekt ist in der Lage, einen wachsenden Konsens und eine Zusammenarbeit (und warum auch nicht, einen Prozess der Nachahmung) in einem Bereich oder Themengebiet zu schaffen.

Es ist schwierig, ein Projekt auf die Beine zu stellen, von dem alle begeistert sind und von dem alle profitieren: Man muss seine „Zielgruppe“ und seine Stakeholder richtig auswählen. Wenn das Projekt Zweifel oder Widerstände hervorrufen kann, die nichts mit dem eigentlichen Wert des Projekts zu tun haben, sondern sich negativ auf seine Umsetzung auswirken können, müssen Korrekturmaßnahmen, Einbindung und Sensibilisierung eingeleitet werden.

Im Folgenden finden Sie einige Instrumente, mit denen Sie mögliche Konflikt- und Kooperationssituationen innerhalb und außerhalb der Projektpartnerschaft eingehender analysieren können, um sie in der Vorbereitungsphase und während der Laufzeit des Projekts angemessen zu bewältigen.

Die Theorie der 'Sieben Ks'

Das erste konzeptionelle Werkzeug, das wir vorschlagen, orientiert sich an der Biologie:

„Die Form der Interaktion zwischen zwei oder mehreren Lebewesen kann in sieben verschiedene Typen eingeteilt werden, die in dem Diagramm beschrieben sind und mit ‚C‘ beginnen. Diese Struktur ist nicht nur nützlich, um die Beziehung zwischen den verschiedenen Akteuren in einem System und die Beziehung zwischen ihnen und denen außerhalb des Systems zu definieren, sondern auch, um die Art der Interaktion des externen Akteurs mit jedem der lokalen Stakeholder zu bestimmen.“ (Quelle: J. Schunk, The Project Cycle, Januar 2022).

Wettbewerb. Es gibt einen Konflikt zwischen den Parteien. Eine Seite strebt nach einem Vorteil gegenüber der anderen und muss stärker sein als die andere. Der Kampf ist zum Überleben notwendig.
Cohabitation. Es gibt ein Gleichgewicht und gegenseitige Autonomie. Es gibt keinen Kampf und keine Einmischung. Die Machtverhältnisse zwischen den Parteien sind ähnlich und jede kann ohne die andere leben.
Koordinierung. Die Parteien überleben ohne einander und behalten ihr eigenes Verhalten und ihre eigenen Positionen bei, haben aber den Vorteil, sich gegenseitig zu helfen (z.B. mit Informationen).
Zusammenarbeit. Die Bedürfnisse der Parteien erfordern Annäherung, Verhandlung und angepasstes Verhalten (auf beiden Seiten). Die eine Seite braucht die andere, um zu überleben.
Komplementarität. Vollständige Integration (oder Fusion) zwischen den Parteien. Jede Partei denkt an den gemeinsamen Nutzen vor ihrem eigenen. Die Zugehörigkeit zu einer gemeinsamen Einheit ist für das Überleben notwendig.
Kontrolle. Eine (schwächere) Partei verliert ihre Autonomie, weil die andere (stärkere) Partei eine Form der Kontrolle über sie ausübt.
Konditionierung. Manipulation einer Partei durch die andere, durch verschiedene Formen der Konditionierung (physisch, wirtschaftlich, moralisch, psychologisch, etc.).

Natürlich sind Koordination und Kooperation die typischen Dimensionen eines Projekts, aber in jedem Projekt (wie in jeder menschlichen und natürlichen Interaktion) gibt es Raum für alle möglichen Modalitäten. Es ist wichtig, sie zu erkennen, mögliche zu optimistische Ansichten zu überwinden (Zusammenarbeit ist nicht die einzige mögliche Form der Interaktion) und Beziehungen zu entwickeln, sowohl während der Vorbereitungsphase des Projekts als auch während und nach seiner Laufzeit. Eines der Ziele der europäischen Projekte ist es, Beziehungen zwischen den Akteuren in einem Sektor und einem Gebiet zu schaffen und zu entwickeln.

Die Kartierung der Akteure: Methoden der Analyse

Die Akteurskartierung oder Stakeholder-Analyse kann mit verschiedenen Methoden durchgeführt werden. Eine davon wurde bereits im vorigen Kapitel vorgeschlagen und enthält eine kurze Beschreibung der einzelnen Organisationen:

der Organisation selbst,
der beteiligten Interessen und Probleme,
seiner Fähigkeiten und möglichen Anreize für Veränderungen,
von möglichen Aktionen, mit denen Sie ihr Interesse wecken können.

Die Matrix, die aus dieser Analyse hervorgeht, kann auf verschiedene Weise verwendet werden: als beschreibendes, strategisches und operatives Instrument; als Aktivitätsplan, um die gegenseitigen Erwartungen und Prioritäten zu klären; um ein reibungsloses Funktionieren des Projekts unter den Partnern und mit der Außenwelt zu gewährleisten.

Es gibt andere, ebenso effektive und ergänzende Versionen von Stakeholder-Analysematrizen. Einige interessante Beispiele wurden aus dem Projektmanagementsystem der deutschen Zusammenarbeit übernommen. Eine davon ist die 4A-Matrix, in der Sie sich wiederfinden:

eine kurze Beschreibung der einzelnen Akteure (das erste ‚A‘ in der Matrix),
seine Agenda (d.h. seinen Auftrag, seine Ziele und seine voraussichtlichen strategischen Entwicklungen),
seine Arena (d.h. der spezifische Kontext, in dem es tätig ist, die Sphäre, in der es einen Ruf hat und Kapazität und Einfluss ausüben kann),
seine Allianzen (d.h. die für das Projekt relevanten Beziehungen zu anderen Akteuren, positiv wie negativ).

Ein weiteres Beispiel ist die PLAN-Matrix, die sich nicht auf alle Akteure bezieht, sondern nur auf die Partner eines Projekts in ihrer Gesamtheit. Bei der Erstellung einer PLAN-Matrix analysieren die Partner gemeinsam die folgenden Aspekte:

die Produkte (P), d.h. die konkreten Ergebnisse, die sie gemeinsam realisieren wollen,
die Anreize (I), d.h. die Vorteile und Erwartungen, die jeden von ihnen motivieren, an dem Projekt teilzunehmen,
die Akteure (A), d.h. die Besonderheiten des Auftrags jedes Partners in Bezug auf das gemeinsame Projekt, das umgesetzt werden soll,
Verhandlungen (N), d.h. die Regeln der internen Kommunikation, des Projektmanagements, der Rechenschaftspflicht und der Entscheidungsfindung, die die Beziehungen zwischen den Partnern regeln,
die Leitlinien (O), d.h. die gemeinsame Vision, die die Partner für das Projekt zu übernehmen gedenken und die von allen geteilt wird.

Die Matrix kann in mehreren Sitzungen und bei mehreren Gelegenheiten erstellt werden, da sie unter anderem dazu dient, mögliche Konflikte oder Meinungsverschiedenheiten aufzuzeigen, die gelöst werden müssen.

Das Mapping der Akteure: eine grafische Darstellung

Um die Vielfalt der an einem Projekt beteiligten Akteure, ihre Zugehörigkeit und die Art ihrer Beziehungen visuell darzustellen, wird ein spezielles Kreisdiagramm, das so genannte „Bullaugendiagramm“, verwendet.

Die Sektoren des „Auges“ können verwendet werden, um die Art des Partners oder Akteurs (z. B. Privatsektor, öffentliche Einrichtungen und Zivilgesellschaft) oder seinen Interventionsbereich (z. B. Bildung, Jugendarbeit und Kommunikation) zu identifizieren.
Die konzentrischen Kreise des „Auges“ können verwendet werden, um den Grad der Nähe und der Einbindung der einzelnen Akteure in das Projekt zu bestimmen, z.B.: Projektpartner im innersten Kreis; Schlüsselakteure, die direkt in das Projekt involviert sind, im mittleren Kreis (Zielgruppen oder Einrichtungen, die von dem Projekt profitieren, direkt mit ihm zusammenarbeiten oder einen operativen oder entscheidungsrelevanten Einfluss auf das Projekt haben); sekundäre Akteure im äußersten Kreis (Akteure, deren Beziehung zum Projekt nur indirekt und vorübergehend ist).
Die Akteure können dann mit Linien verbunden werden, die die Art der Interaktion zwischen ihnen kennzeichnen, z.B. unter Verwendung der oben dargestellten Typen (die ‚Sieben Ks‘) oder einer einfacheren Version davon.
Schließlich kann jeder Akteur durch ein Symbol identifiziert werden, das seine Art, seinen Tätigkeitsbereich, seine Rolle oder seine Beziehung zum Projekt veranschaulicht, und zwar anstelle der zuvor aufgelisteten grafischen Lösungen (falls deren gleichzeitige Verwendung unklar oder effektiv sein sollte oder falls zusätzliche Merkmale hervorgehoben werden sollen).

Das folgende Diagramm ist ein Beispiel für die Durchführung einer einfachen Zuordnung von Akteuren, ausgehend von der im vorigen Kapitel vorgeschlagenen Fallstudie: ein hypothetisches Projekt zugunsten einer armen Flussgemeinde, deren wirtschaftliches (Fischereieinnahmen) und ökologisches (Gesundheit der Bürger) Gleichgewicht durch die Flussverschmutzung bedroht ist.

In diesem Beispiel schließen sich ein großes Unternehmen, eine Universität, ein lokaler Verband und eine Agentur zu einer Partnerschaft zusammen, um neue Wasserfiltrations- und -aufbereitungssysteme zu testen. Was geht aus dem Diagramm hervor?

Einerseits ist es möglich, dass die Vielfalt der Partnerschaft (die Organisationen mit sehr unterschiedlichen Zielen und Visionen zusammenbringt) ein Element der Seriosität ist und dazu beiträgt, einen Konsens für das Projekt zu schaffen. Jeder Partner kann sein ’soziales Kapital‘, sein Fachwissen und seine guten Beziehungen zu Akteuren in einem bestimmten Bereich verbessern. Die Komplementarität zwischen den Partnern ist sehr hoch und hängt mit dem Umfang der Themen zusammen, mit denen das Projekt interagieren kann (und wird), der sehr vielfältig und umfangreich ist.
Andererseits besteht die Gefahr, dass die Vielfalt der Partnerorganisationen in Verbindung mit möglichen Rivalitäten und Unvereinbarkeiten auf lokaler Ebene eine instabile und konfliktreiche Grundlage für die Entwicklung und Verwaltung eines gemeinsamen Projekts schafft. Es besteht die Gefahr, dass die kleine Vereinigung innerhalb der Projektpartnerschaft isoliert wird, was die operativen Kapazitäten, die Beziehungen und das Gewicht bei der Entscheidungsfindung angeht. Es ist noch viel Arbeit nötig, um eine gemeinsame Vision, Zielsetzungen, Aktivitäten und Ziele zu definieren und eine partizipative und effektive Projektmanagementstruktur aufzubauen.

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Zuweisung von Rollen und Verantwortlichkeiten

Sobald die Partnerschaft identifiziert ist und die Formen der Zusammenarbeit und Interaktion mit anderen Akteuren, die in dem Sektor und in dem Gebiet tätig sind, geklärt sind, müssen ihnen Rollen und Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. Dies kann in Form von Projektaktivitäten und Referenz-‚Arbeitspaketen‘ geschehen.

Ein erster Schritt besteht darin, jede der im klassischen Gantt-Diagramm aufgeführten Aktivitäten mit einer Quantifizierung der benötigten materiellen Ressourcen und Arbeitstage zu versehen. Das Schema kann erweitert und detailliert werden, wenn die Aktivitäten und Ansätze genauer definiert sind. Es sollte parallel zum Projektbudget erstellt werden (das Thema wird hier und in anderen Kapiteln dieses Abschnitts ausführlicher behandelt).

Als nächstes beinhaltet die Praxis europäischer Projekte (die aus der Organisationswissenschaft stammt) die Entwicklung einer ‚Verantwortungszuweisungsmatrix‘. Diese Matrizen (es gibt verschiedene Arten) stellen Querverweise zwischen der Liste der Projektaktivitäten und den Kennzahlen des Projekts (und/oder seiner Partner) her.

Für jede Aktivität wird festgelegt, welche Figur(en) für einen bestimmten Aspekt im Zusammenhang mit dieser Aktivität verantwortlich ist (sind). Der Umfang der Analyse kann sich je nach Art der verwendeten Matrix ändern. Zu den häufigsten gehören die folgenden: Ihre Namen stehen für die identifizierten Verantwortungsebenen.

In der‚RACI‚-Matrix muss für jede Aktivität festgelegt werden, wer verantwortlich[R] (für die Ausführung der Aktivität), rechenschaftspflichtig[A] (für die Ausführung der Aktivität verantwortlich), konsultiert[C] (zur Zusammenarbeit und Hilfe verpflichtet) und informiert[I] (während der Ausführung und nach Abschluss der Aktivität informiert) ist;
In der„PARIS„-Matrix muss für jede Aktivität angegeben werden, wer Beteiligter[P] (an der Ausführung der Aktivität beteiligt), Verantwortlicher[A] (letztlich dafür verantwortlich), Überprüfung erforderlich[R] (für die technische Bewertung), Beitrag erforderlich[I] (für den technischen Beitrag) und Freigabe erforderlich[S] (für die endgültige und formale Genehmigung) ist;
In der‚RAPID‚-Matrix muss für jede Aktivität festgelegt werden, wer die Aufgaben Recommend[R] (die notwendigen Elemente für eine Entscheidung bereitstellen), Agree[A] (die Entscheidung formell treffen), Perform[P] (die Entscheidung umsetzen), Input[I] (die notwendigen Elemente und Informationen für die anderen Funktionen bereitstellen), Decide[D] (für die Aktion verantwortlich sein und Verantwortlichkeiten zuweisen) hat.

Wie Sie diese Tools verwenden

Ähnliche Tools finden Sie auch in dem von der Europäischen Kommission vorgeschlagenen OpenPM2-Leitfaden und in den darin enthaltenen Benutzerunterlagen.

Es handelt sich dabei um Instrumente, die beispielsweise im Rahmen von Treffen oder Workshops verwendet werden können, bei denen die Möglichkeit der Entwicklung von Partnerschaften und gemeinsamen Projekten erörtert wird, oder als Grundlage für gemeinsame Dokumente, in denen das Potenzial, die Bedürfnisse und die Ausrichtung der Partnerschaft zum Ausdruck gebracht werden.

Mehr als ein Wert an sich sind diese Werkzeuge als Anregung zum Nachdenken (und Handeln) beim Aufbau einer guten Projektpartnerschaft und beim Umgang mit den unvorhergesehenen Ereignissen des Projektlebens im Zusammenhang mit der Zusammenarbeit mit anderen (manchmal sehr unterschiedlichen) Akteuren und Menschen in einem komplexen Umfeld, in dem man mit einer Vielzahl von anderen Initiativen, Interessen und Organisationen interagieren muss.